一个成功的改进案例:武藏油封工业小田原厂

在过去的十年里，我们将继续发展5S·VM(视觉操作)，挑战积极的生产和交货时间。这些活动的核心原则是保持现状。

正确判断自己公司的管理水平，从眼前的问题到跨组织的另一个问题，增加需要解决的问题的难度，不动摇，认真处理。这也会让员工对他们的工作决定有信心，这将在意识方面产生很大的影响。

新目标是“提高与业务数据的相关性”，该公司正在朝着这个目标前进。

优点是让问题点被解决

“油封”是公司名称的一部分，是汽车发动机和工业机械安全的重要组成部分。

武藤正弘社长就目前的市场环境表示:“在售后维修过程中，更换零件的过程中生产了所需的产品，因此没有受到经济状况的影响，这是值得庆幸的事情。”负责现场指挥的工厂经理山下正一(Masaichi Yamashita)表示:“所有员工都非常认真对待自己的工作”，表达了对员工的信任。

但另一方面，也有一些问题。问题是人们的效率意识和成本意识仍然薄弱。默默想着工作，无法赶上交货期就加班完成。它偏离了通过有效地推进工作和完成增加的订单而不增加加班成本和其他费用来赚钱的原则。

油封的种类越来越多，交货时间越来越短。武汉油封行业大田源工厂能应对产品规格和交货期变化的不规则情况。但如果所有这些都发生在一起，无法管理工具和必要的材料，无法寻找东西，就会减少工作的净值，有时需要加班来弥补时间。

山下某说:“虽然知道情况，但因为工作太忙，所以没能去。对策。”

面对这样的情况，武藤敏郎感到了危机感，在各种书籍和讲座中寻找答案，寻找改变员工意识的方法。在这个过程中，我遇到了做5S即可视化的机会，再次意识到现场判断的培养可以有效解决问题，也可以与业务数字相结合。目标是成为这样一个组织，每个领域的员工都能正确地把握问题并采取行动解决问题。

为了成为一个具有业务改进意识和行动意识的组织，公司依赖于外部顾问的力量。武藏油封工业的小田原工厂得到了中央工业联合会的支持。启动全面的5S和VM改进方法。从那时起，这种改善已经持续了10年。

5S·3M活动

3M是武藏(Musashi)、Mieru (Mieru)、管理(management)的缩写。在改进活动中加入公司的部分名称是为了让每个人都感觉到他们都参与其中。虽然活动的开始是自上而下的，但也是为未来的根和努力。

当时最紧迫的问题是，从工厂收集所有剩余的工具、材料和食品，以改善因寻找工具而造成的作业延误。Yamashita表示，回收物品的现金价值为125万日元，这清楚地表明有多少被浪费了。负责现场操作的三井诚说:“平时觉得再买一个工具没什么问题，但在这样轻松的心情下，每增加一件工具就会增加很多钱。”

5S活动清晰的识别了浪费的数量，并确定了工具、模具、夹具等的定位管理。这减少了寻找工具、询问工具、准备工具的时间。这种持久性减少了操作和更改字段所需的时间。现场物品5S完成后，下一步就是整理信息。这是3M正式活动开始的地方。到目前为止，只有科长以上的人能够掌握业务中的任务和问题，普通员工无法分享详细信息。

所有员工将去餐厅设立了一个公告牌,并命名为“公告牌”3 m,上面的将公司的政策,活动计划,并根据这些活动的进展,ShiCe结果,问题和要解决的问题和问题相关的数据和信息显示在通知董事会,信息可视化，共享信息。

山下说:“我们的目标是，在了解现场检查和改善措施后，实施CAPD改善周期。”

解决问题的思维方式一般是计划与实施、评价与行动的“PDCA循环”。但山下认为，制定计划的前提是要正确把握现状，这个前提一定要实践好。兔子每天进行5S活动时，应考虑当前备品备件的配置和操作内容，反复改进操作，使之更容易进行。山下工厂经理表示，他尝试通过推行5S来培训CAPD，这样他就可以判断自己的活动水平，在解决问题的时候，可以一只手抓住问题，另一只手努力解决问题。

利用3M解决多个产品的常见瓶颈

在活动的第四个年头，我们可以看到我们努力的成果。介绍了3M公司对油封部件组成的“加强环”定货方法的研究。多年来，该组件的管理一直是一个常见的瓶颈。

建立了一个审核程序，管理何时下订单，以保持刚好足够的库存，使管理更有效，不让制造项目因库存而停滞不前。通过应用项目过程中确定的管理技术，将产品的交付时间缩短一半。在销售、生产管理、现场和采购等部门引入了改进的信息共享。

导入信息共享前，请始终保持根据销售部门的订单情况，制定生产计划，然后订购补强环，延长了生产准备时间。在建立完善生产计划和订单的同时，运用生产管理系统、制造工程环，准确把握设备负荷的现状，这样就可以建成无论哪个项目都不会产生大负荷的运行。

山下厂厂长表示，跟进各部门的业务情况，正确把握负荷情况，可以实现对项目进度的彻底把握。通过基于capd的思考和实施信息共享，你可以加快你的行动，这样你就可以在工作中保持稳定的步伐，防止步伐停滞。对于那些执行管理的人来说，可以通过适当地测量管理周期、识别信息共享和明确的指导方针来实现稳定的生产节奏。

关注销售数据的改善

在建立一个共享信息、以问题为导向的方法的同时，下一个目标是使生产部门盈利。

通过张贴与工厂利润相关的信息，如生产数量，材料成本，人工成本，生产成本，我可以提供详细的收入和支出项目。这导致了对预算的普遍认识，并逐步改变行动和认识。

Muto指出，在现场管理岗位上的人有一种材料和人工成本合理化的意识，这些成本会转嫁给其他员工。其中一个影响是加班费的大幅减少。

通过5S和信息共享，即使只是积累定性措施，也能达到减少加班工资的定量效果。如果未来的数据意识比现在更强，收益肯定会有更大的改善。

2018年，由于加班工资减少，向员工发放临时奖金，从而产生了更多的利润。在未来，将会有更多的利润回报给员工，员工会更有动力，更有动力去工作。

这样，改进的指导方针就得到了阐明。目标和结果通过掌握数据来实现。其中之一是工业管理(IE)导入以改进工作。根据科学的方法调整工作方法和标准时间。对每个项目进行时间观测，由现场作业人员和各部门代表进行横断面组织问题，并确定未来的方向。

除了制造部门，销售部门也进行了改进活动。重新检查曾经成为瓶颈的工程项目，制定适合公司业务的定制生产计划，以便制定更有效的生产计划。是为生产时间准备更多的产品。

另一位女性员工说，如果我们想把当前的流程传递给下一代，我们也必须了解我们正在进行的改进活动。武藤还称赞了现场的员工:这些具有思考未来想法的员工非常可靠。

经过10年5S活动的耐心积累和信息共享的建设，下一步要做的事情已经明确，所有员工都在朝着目标前进。请回到公司名称网站查看更多信息