首先，为什么需要RACI

我们公司有个故事

有四个人的名字是：

每个人

某个人

任何人

没有人

有一项重要工作要做，要求“每个人”都去完成……

“大家”肯定“有人”会干……

“任何人”都能做到，但“没人”能做到！

“某人”对此感到愤怒，因为这是“每个人”的工作！

“每个人”都认为“任何人”都能做到，但“没人”意识到“每个人”都做不到！

结果：当“没人”做“任何人”能做的事时，“每个人”都责怪“某个人”…

…这故事听起来很耳熟？

今天的工具是针对这个故事

一、RACI的背景

RACI是项目管理中的一种人力资源管理方法。一个项目团队的成员往往来自不同背景的各个部门，这些成员受到部门经理和项目经理的双重管辖。由于这些人往往是临时组织起来的，而项目的各个阶段又扮演着不同的角色，项目的任务又十分紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理具有不同于传统人力资源管理的新特点：

（1）临时性：项目组有明确的解散时间，但在此之前，项目成员需要密切配合。项目经理要帮助团队成员克服暂时带来的负面影响，在短时间内将其整合为一个整体。

（2）客观性：项目团队目标明确。这是项目经理唯一可以利用的优势。

（3）开放性：项目不同阶段的成员差异较大。项目成员可能在不同的时间进入项目，因此项目经理管理的人员构成会不断变化，但项目经理必须在项目开始前做好人力资源规划，并预见到所有可能的变化。

（4）多样性：项目成员来自不同背景的部门。

如何利用目标创造归属感，将这些人团结到项目中，是人力资源管理面临的新挑战。

RACI就是在这样的情况下应运而生的。它采取矩阵的形式。一般来说，项目人员所在的部门放在横轴上，项目的各个子流程放在纵轴上。部门与子流程的交集是部门在子流程上需要投入的人力，用R、A、C、I四个字母描述这些人的职责，并填写交集点。

二、RACI的具体解读

1.谁负责(R=负责任）

即负责执行任务的角色，他/她具体负责控制项目和解决问题。

R是实际完成任务的人，任务可由多人分工，其程度由A决定。

2.谁批准(A=负责任）

即对任务负全部责任的角色，项目只有在他/她同意或签字的情况下才能进行。

A是承担最终责任的人，拥有决定是/否的权力和否决权，每个任务活动只能有一个A。

3.向谁咨询(C=咨询）

即拥有完成项目所需的信息或能力的人。

C是在作出最后决定或行动之前必须进行协商的人。可能是老板，也可能是外人；对于双向通信模式，需要为A提供充分必要的信息。

4.通知世卫组织

也就是说，有权及时获知结果，而不必征求他/她的意见的人。

我是线人，一个必须在决定作出或行动完成后通知的人。它是一种单向的沟通方式，在各个部门、层次或后续计划者。

三。RACI的用途和优点

模型应用场景

权责不清，工作职责分工不清，执行任务和决策层级错位；当工作延迟或无法完成，个人或单位工作量不均衡时，要进行分析平衡调整；沟通不畅，部门之间

或在组织或人事变动时个人之间争论激烈时，避免主要工作和职能受到影响，尽快安排岗位和工作角色；在执行特殊项目时，运用矩阵式管理理念，确保额外工作能够灵活分配，且不因项目需要与日常常规工作相冲突。

2.根据RACI的范围，它具有以下优点：

明确每个小组成员的工作分工。每个项目成员将至少用四个字母中的一个来识别，以便他们了解自己在每个子过程中的职责。此时，行动范围仅限于个人。

定义团队成员之间的关系。每个流程涉及的关系，如报告、征求意见、指导执行、执行等，都通过R、A、C、I的标定来体现，但每个子流程中的R、A、C、I是自成体系的，不同子流程中的R、A、C、I不能反映它们之间的关系。这时，作用范围就扩展到人与人之间的关系。

从矩阵中诊断项目资源配置，可以看到每个部门承担多少任务，每个人承担多少任务，每个环节投入多少人，是否有足够的人承担所有任务。这些信息可以用来诊断项目人力资源配置情况，支持项目经理进行决策。

http://www.zhucesz.com/权责分配的设计步骤

（以员工报销差旅费责任分工表为例）

1.确定任务和决定事项（做什么）

确定关键的业务流程、功能、决策或活动，进一步分析它们，并根据需要分解它们。此部分将成为RACI矩阵的最左侧垂直列（白色部分）。

细化工作项目时，开头要用动词描述工作内容，如评估、计划、写作、记录、操作、测试、准备、收集、批准、更新、执行等，避免包含“参加会议”等简单工作。

2.准备参与者的责任清单（由谁来做）

确定要涉及的人员、职位或部门，并将其列为RACI矩阵

顶部水平柱（红色部分）。

http://www.zhucesz.com/表的初步建立

创建角色和职责的草图。首先，在有少量决策者的情况下，RACI被安排在矩阵图的中间部分。

4.获得反馈并达成一致

召集所有与会者，召开ARCI会议。在流程/子流程、活动/子活动、人员/职位角色和RACI责任分配中解释、沟通和解决矩阵“草图”中的问题和建议，以达成共识。

5.对表分析检查

（1）横向分析（针对某一工作项目的分析）

如果没有R：没有人在做工作，每个人都在等待批准，被征询意见，被告知，没有人把工作当成自己的，除了A。

如果没有A：没有人会成功并承担全部责任。甲是有资格的，但只要资格一致，甲应尽量选入较低阶层，这样才能称职，权责一致。

如果太多C：你真的需要这么多“顾问”吗？顾问还意味着时间损失和成本增加。真的值得吗？

如果太多我：真的有那么多人需要被正式定期告知吗？应该是从实际工作需要出发，而不是因为他是“三朝元老”。

如果A太多：只能有一个A。如果有多个A，往往是过渡期或特例。

（2）纵向分析（分析每个人或部门的责任分配状况）

如果R太多：这个人真的真的需要执行这么多工作吗？能否进一步拆除或简化这些活动，以便更好地管理？

如果是曼格：这个人需要参与这么多活动吗？C能化简为I吗？我可以取消吗？

如果没有A,没有R：如果这是一个直线职位而不是一个职员职位，你应该考虑取消或加强这个人/职位的职能吗？

如果A太多：是否有适当的授权？这个人是“以天下兴亡为己任”？你真的需要每天管理一切吗？一些A可以后退到C或R，甚至I吗？

6.备案公告，落实落地

已完成归档

在RACI矩阵责任图上达成共识，并制定执行责任表的开始时间。副本分发给所有参与者和相关支助部门，并发布公告确认知晓此事。

7.后续强化追踪

在后续会议中继续沟通，强化RACI责任图和责任理念。确保ARCI关系的正常运行，鼓励参与者遵守其应有的角色。如果需要，检查流程中的角色和职责，并重新构建职责关系图。