2019年以来，无论是传统车企还是造车新势力，都在运筹帷幄，或加快新工厂建设，或进行又一轮高管调整，或进行又一轮裁员。在这众多企业中，有几家一直特立独行，尤其是如果有这样一个品牌，经营了几十年，人们一时无法将其品牌与公司名称联系起来，我们就暂且拿金庸先生创造的降龙十八掌中的其中一招，把公司称为“龙”。

龙见头不见尾

去年，多家媒体报道神龙公司被多名营销公司员工实名举报，指出其东风标致品牌部门搬迁决策过程违规，缺乏科学审慎考虑。搬迁将给东风标致品牌和神龙带来困难。如今，时过境迁，普通员工的担忧变成了现实：借厂求生、人才流失、经销商撤网，销量下滑无法挽回，富康时代的市场占有率成了遥不可及的神话。

二十年，蓦然回首，如梦如幻。无论是局内人还是局外人，似乎都表示看不懂，似乎都认为自己能看透。

第一，机制是过度垂直还是扁平化？

当然，神龙公司的组织机构是按照现代企业制度建立的。公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事会下设十二个部门和两个工厂，执行委员会下设产业技术委员会、品牌委员会、产品委员会、财务委员会、项目委员会、可持续发展战略委员会等委员会，确保公司战略的实施。

2009年前的组织

届时，公司各部门的管理模式采取长期制，各部门副职兼任一名分公司主任；中法交叉任职据说有利于制衡和文化融合。从2001年开始，公司采用A管理模式，所有部门只有一个“一”的最高管理者，要么是中国人，要么是法国人。刘卫东时代实行“法国部长+中国副部长”的“双龙制”，他认为合资企业要学会谈判妥协。一切为了共同富裕，典型的中庸之道。

代表神龙研发

能力技术中心长期由法国总部长负责，下辖平台部、机加工部、车辆部、技术支持部等4个部门（分部长负责），下设若干分支机构（分主任负责）。下图为整车部门的组织情况。可以看出，车身和内外饰作为最有可能展现神龙汽车研发能力的两个部门，并没有取得与电子电器同等的地位，而是与车身和工艺事业部下的其他工艺部门并列，显然应该属于武汉工厂；造型部门并没有单独构建部门来说明神龙公司在车型开发阶段的参与深度，即使在东风入主PSA后，这一情况也没有改变。

现在整车部门是这样吗？

事实上，股东双方想得再周到也不为过，共同为神龙公司制定了新的管理规定，简化程序使决策程序更加规范有效，以便更快速地应对中国市场的变化。初衷很好，我只能表示谨慎乐观。职业经理人的素质是一个普遍存在的问题。这一制度很少吸纳外部优秀资源，对外公开招聘高管基本是走过场、做广告。他们中有多少人是汽车行业的大牛、海外人才的大牛？

二、本地化权限

产品工程师要随着产品进化，在多个孤立的系统中工作--改变三维模型，在VPM中绘制图纸，在SAP系统中填写变更说明和产品明细，在SAP中等待PSA方进度主管进化变更，中方型号主管审批，然后在B2B系统中等待电子图纸到达并翻译成中文，只等法国人处理VPM系统故障。PSA成功地把简单的产品变成了所有神龙产品工程师的噩梦。

产品演化简要工作流程

技术支持部技术管理科下设三个清单室，可谓声势浩大。但是，车辆BOM并不是以通用的方式在各专业部门流通，一个项目团队的所有人员都应该能够随时得到更新的车辆BOM。这是因为神龙公司目前不是有效的，并且有权根据完整的初始BOM执行维护操作，遵循副总裁

M上节点的操作权限与神龙公司相对应，神龙公司在管理BOM方面并没有太多权限，即使是在欧洲已经停产或者只在中国投放的机型。

BOM管理的这种复杂性也造就了一批BOM人才，呵呵。

三、模型导入策略不明确

强调技术引进和对外资开放在我国汽车工业发展初期具有进步意义。20多年前，前辈们忍辱负重，一厢情愿地押注“以市场换技术”。但随后演变为失去自主开发平台，东风公司索性一度裁撤了自己的技术中心。

合资双方只为盈利，合资公司往往充当跨国汽车巨头的救命稻草。如今，大多数合资企业已经开始真正明白什么是“技术”，为民族工业争光的不再是市场占有率暂时领先的合资品牌。

神龙公司最初的启动并不顺利：1989年政治动荡期间，法国政府叫停了承诺的政府贷款，法国对台军售令中法关系紧张。6年前，有一篇网文《谁换了龙》，非常详细地描述了二汽和神龙建业最初的辛酸和曲折。你可以去看看，但这里就不详述了。神龙在PSA的各种封锁下努力拼搏，这是非常难能可贵的，也涌现出了一大批人才。当然，最终神龙公司的表现也从令人惊讶变成了莫名其妙。经过几轮“倍增计划”“5A计划”“鲲鹏计划”，成效如何？

总的来说，慢拍是神龙车型推出的第一印象。2011年汽车市场火热，1-10月，SUV市场累计销量达1万辆，同比增长22.奇骏、途观、本田CRV、现代IX35等车型3月销量均破万，各大厂商合资品牌、自主品牌已齐声入局。在此背景下，神龙公司赶在次年推出中小型标致3008，试图抢占市场高地，可以说是搭了又一趟迟到的车，因为销量大家都看到了。

三、摩擦

持续不断的中法合作

“增长、盈利、独立”是PSA集团的价值观，其与东风的关系只是业务，从技术转让费、设备出口、零部件认证、KD零部件进口、零部件关联交易等方面都有足够的投资回报。对于龙来说，恐怕超前的塞纳和落后的毕加索，在停产之前连一半的投资都没赚到。富康提前结束了产品生命周期，标致206和雪铁龙C2已经没有了市场份额，于是神龙推出了标致207的“升级版”，让前两者的生命直接进入了晚年，而爱丽舍的掀背改款则是绝对没有意义的“本土化改进”。

外形、动力水平、配置深度、营销水平均达到较高水平。C5+标致508，这款“最德法车”，几乎让人找不到毛病，但每月6000辆左右的销量，让神龙在高端市场难以成功。吴迎秋对“中国汽车市场”的分析很到位：“法系B级车面临现状，不是产品竞争力不足，也不是合资企业的销售公司不强，恰恰是定位上的偏差。”

东风标致雪铁龙=神龙，但“东风雪铁龙”“东风标致”是品牌中的标准用语。相信很多神龙人都可以用富康来解释什么是“神龙”公司的经验。神龙这个名字是政治产物，自有品牌上市后才可能有现实意义。不过，这个品牌在东风集团层面运作，似乎没有下文。

上汽集团增持沪通用1股，以1股参与通用IPO，通用以美国5100万美元增持上汽通用五菱10股。双方不仅要合并财务报表，这种利益深度绑定被称为合资车企的生命密码。国务院专家公开表态，支持整车企业合资股比破50。为什么不呢？五五是绝对的中庸之道！分权消解了经营层的管理力量和执行效率，制约了营销改革的推进，使公司各级运营效率低下

在激烈且竞争异常激烈的国内汽车市场，该公司很少表现出以往快速反应的能力，应对高管变动和裁员也不是一种健康的应对方式。