海尔、西门子、中国建筑……探索六大名企财务转型，关键在于共享智慧、增值价值！

世界瞬息万变，尤其是在商业领域。企业的财务管理实际上是风险与机会的平衡。企业规模小的时候，也可以人为控制风险。但随着公司规模的不断扩大、业务的日益复杂、供应链越来越长、客户之间的差异越来越大，企业的财务管理也需要因时而动，进行相应的财务转型和管理创新，使自身的商业模式与时代发展相契合。

那么，企业财务转型应该如何操作？我们不妨看看大企业、知名企业的经验。本文梳理了中国建筑、东风汽车、西门子、海尔集团、华润五丰、湖北联投集团等6家国内外大型企业财务转型和财务管理的新理念、新思路、新做法，供大家参考。

中国建筑集团有限公司总经理、中国建筑股份有限公司党委副书记、总裁王向明指出，信息化建设对于公司高质量发展、打造世界一流企业、保持行业标杆具有战略意义。财务一体化平台是公司整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择。在建设过程中，要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一结构、统一标准”。

通过统一规划、高效自动化、智能化的多维数据处理，实现一组数据资产、一套标注、一键列出、多种应用。在高质量管理和数字化浪潮下完善国际一流的金融体系，充分利用科技力量，为企业战略发展、运营决策、融资并购等提供服务，向前延伸，实现对前端业务的支持，向后延伸，实现对战略决策的支持。

中建综合金融平台建设从流程自动化、线上数字化、分析应用三个方面入手，通过三者的融合提升和挖掘数据价值。从而促进企业运营的服务支撑、统筹协调、风险管控和决策支持。金融一体化平台服务中建集团全层面

全业务，支持集团内部多层次、多角色、多情境、多技术、多连接应用。

中建财务一体化平台以统一标准为基础，兼顾不同层级、不同板块的差异化需求，为各级单位和部门提供优质服务，不仅供财务使用，还可供协同部门使用，实现多部门数据在线归集和自动汇总。中建财务一体化平台应用形式多样，依托人工智能技术可以更好地展示和应用，可实现多区域、多准则报表的自动转换。基于海量数据，对未知业务场景进行逻辑梳理和洞察，挖掘新的业务价值和增长点，支撑相应业务发展，推动集团自上而下多层次、多维度的业务分析和决策。

2018年6月25日，东风汽车集团公司合并报表制度启动会在东风集团总部召开。东风集团将该项目命名为“灯塔工程”，就是要将该项目打造成照亮和指引集团财务信息化建设、为集团财务管理保驾企名网的财务战略工程。此外，还赋予了两个更深层次的含义：一是“赋能”是“助力金融战略转型”，加速产融结合；二是“赋智”即“提升金融洞察力”。

该项目通过规范合并业务流程，引入科目合并报表这一全新工具，解决合并的及时性、准确性、决策支持、风险管控等问题，加快金融从“事务性”向“智能化”转变。项目落地后，并表系统将为公司提供并表自动化、财务一体化的工作平台，实现业务信息的规范透明，满足公司财务高效、精益、可控的管理目标。

目前，不少集团企业下属机构多、地域分布广，管控和服务薄弱；资产多、资金量大、资金分散，无法及时了解资金整体情况；集团整体信用等级不高，融资渠道受限，增加了融资成本；缺乏统一的信息平台等诸多财务问题。

但西门子通过资金集中管理加强了财务管理

管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团完美解决了上述难题。

最重要的是两点：

一是建立“资金池”。西门子在全球有60个基金池，全部由SFS审批，开户权集中在SFS。首先，SFS聚合了子公司的多个账户，并对每个子账户的每日余额设置了限额。通过划转机制，SFS可以随时控制子账户间资金的划转和协调。其次，西门子只将资金集中在控股比例超过50的子公司，这就对不同的控股公司采取了不同的资本策略，体现了西门子专注于整合其控股公司，将有限的资源用在最能产生效益的地方。最后，每一笔业务，西门子都与银行进行了有效沟通，促进了银企合作的顺利进行。

二是成立西门子金融服务公司。它不仅作为西门子集团的“内部银行”，为西门子所有成员单位提供以现金流归集与分散、资金风险管理和技术金融支持为主的技术金融。并承担为西门子所有成员企业提供专业、全方位的财务咨询服务和资金支持，使集团资金集中管理成为现实，尤其是财务集中管理，其核心是资金集中管理。这使本集团的资金能够在有效时间内做更有利于本集团收益的事情。

每个企业都有资产负债表、现金流量表和利润表三张财务报表，它们是企业财务管理和经营动态的缩影，也是向投资者和合作伙伴展示自身竞争力的有效工具。

海尔花了一年半时间，通过整合原始报表，打通用户数据，梳理出真实有效的使用价值。在此基础上，海尔提出了全新的以用户为中心的第四张表“共赢增值表”。

海尔的小微模式，实际上是将海尔的企业价值赋能给生态中的其他企业

赋予他们极大的自主权，为整个企业创造生态价值。如何直观体现这些“无形”的生态价值？海尔通过大量的数据整合，做出了一张共赢的增值表。在这第四张表上，我们不仅可以看到用户资源数量的变化，用户体检叠加的变化，预售和用户创客的参与，成本和利润的展示。这些简单硬件的价值；还可以看到海尔产品链接的合作伙伴数量、生态利益相关方的增值分享、客户的各种爱好和需求以及生态利益相关方的增值亮点数量，让我们清晰地看到生态价值。

通过传统模式下三张报表的跨界融合和“第四张表”的探索实践，实现了传统报表与管理会计新模式的有效融合，带动了海尔集团新财务发展。

华润五峰共享服务中心从规划到上线，经历了16个月的建设周期。通过共享服务中心项目，华润五丰统一了核算流程、审批流程、财务制度、数据标准和信息系统，提高了管理效率，降低了财务处理成本。

统一核算流程：梳理出近130个四级流程，涵盖内地总部、大米事业部、生鲜事业部、国际配送（内地业务）、希望小镇所有财务核算流程（包括收入、成本、员工费用、采购、总账报表等）。

统一审批流程：统一审批权责、审批层级、审批节点，加强公司风险管控；

统一财务制度：统一财务制度和财务标准，确保共享服务中心运营有章可循。

统一数据标准：对共享服务中心涉及的主要数据进行梳理，明确了主要数据字段和维护部门，实现了前端数据源的统一。

统一信息系统平台：实现基于报销平台+OracleERP的统一信息系统平台，保证数据流转和存储的统一。

作为华润集团首批试点单位，其服务中心的成功上线是华润

集团共享服务建设奠定了坚实基础，将实现更多业务接入，为客户提供更优质的服务。