我对上面的一些回答不敢苟同。比如Thinkind的地段，地段，地段，这是房地产行业的核心，而不是零售业的核心。正如林海所说，商场的例子很多（比如美国的沃尔玛）。比如你去两个人流同样密集的地方开店：

A人均收入2000~3000的很多开高端超市

B人均收入一万多的很多你去超市卖二三线品牌的产品

两者都容易失败

零售选址(PDS)是一个非常有趣和深入的话题。它也帮助了像屈臣氏这样的企业做这种分析系统。里面的知识提高了。直到现在，它还是一个蓬勃发展的领域，这里就不展开了。简单地说，远不是位置这么简单的一个词就能解释的。而且，这不能简单地用来代表零售业的核心竞争力。

那么零售业的核心竞争力在哪里？在以下三点：

1）以最少的成本，让顾客在正确的地方得到正确的产品；

2）尽量减少库存，但仍提供优质服务；

3）缩短产品的库存、周转和生命周期，以应对市场环境的快速变化。

您可以发现，这三点实际上是AMR定义的SCM的核心三要素。

因此，我可以简单地说，零售业的核心竞争力在于SCM（供应链管理）。

这也是沃尔玛成功的关键。沃尔玛拥有遥遥领先于其他任何传统零售企业的SCM能力，这也是为什么它有今天的地位。（我在亚马逊没有任何数据可供研究对比，所以不做结论）。从我们专业的角度来看，纵观整个产业链，沃尔玛的SCM水平还是比其他比较样本至少高出一个层次。

与产业链上的其他企业如制造企业不同，制造企业的成功取决于其产品（如产品设计、产品价格、产品制造工艺等）

作为渠道企业，供应链几乎可以成为他的全部。事实上，没有卖不出去或卖不好的商品。只要在合适的地点、以合适的价格卖给合适的客户，就能卖得好。

有人可能会说，营销和品牌也是重要的因素，是的，它们是，但它们更多地依赖于外部资源，更多地依赖于短期

也许有人会说格式（比如林海提到的连锁）或者渠道覆盖（比如MJ勺马B提到的渠道覆盖），但这些都需要按照销售类别分开对待。举一个极端的例子，一个有特色的旅游纪念品零售商绝对完全与连锁或所谓的渠道覆盖绝缘。（你会去到处都有的旅游纪念品连锁店购物吗？绝对不会！）

至于什么资本地产等等，这是完全不可能成为零售企业的核心竞争力的。单就资金而言，经营同样规模的零售业务，优秀的供应链管理和糟糕的供应链管理可能少占用几个数量级的资金。至于房地产。...我吐不出来。

看了几篇刘强东和苏宁的采访文章，文章标题都是关于物流的，其实看它的内容，都是讲把供应链管理的优势转化为成本和服务的优势。鉴于很多财经记者并非专业人士，我认为供应链管理应该简单对应物流的概念无可厚非，但作为一篇专业的分析报道，无疑是可笑而慷慨的。

问题补充说明中原来理解的“品牌、供应链、数据分析”三个要素怎么办？

1.品牌：其实品牌一直是零售业的重要竞争力之一，但是否将其视为核心竞争力一直存在争议。为什么？因为品牌是可以塑造的，甚至是快速塑造的。在互联网发展、信息爆炸式传播的今天，品牌建设的速度越来越快，手段越来越多，很难再放

作为核心竞争力。其实，每个人都不难关注身边崛起的新品牌。

2.供应链，我就不多说了，已经开始了

3.数据分析：其实数据分析本身就是供应链管理中的核心工具和手段，属于供应链管理的一部分

那么为什么问问题的人说感觉是一条链子呢？我认为原因只有两个：

1.供应链管理本身是一门正在迅速发展的科学，而链式业态，只是在特定的范畴、特定的时期，体现了某些供应链的优势（这个就不展开了，其实对链式业态的研究已经是一门成熟的学科，有几十年的历史。链式有利弊分析可以找到很多好书或文章）链式不是一种普遍的优势业态它的弊端也很多。但简单来说，连锁业态需要强大的供应链管理来支撑，到位的供应链管理才能打造出成功的连锁，比如肯德基、麦当劳等。很多曾经风靡国内的连锁企业最终倒在了供应链管理的门槛上，有的摔死了，有的摔瘦了。

2.林海自问自答这个问题。我想也许他对连锁有很多感悟和体会，但把连锁归结为零售企业的核心竞争力，无疑是极不合适的。

由于供应链管理本身是一个快速发展的领域，该领域的科学、理论和实践也日新月异。在这方面，沃尔玛是圈内公认的领跑者和前沿，优衣库也是典范式的成功案例。甚至在供应链管理的许多前沿领域，沃尔玛都在推动整个学术领域向前发展，如N层现实实用的协同预测、多层次的价值链、实时广泛的库存控制和库存

N层价值链宽库存缓冲优化、有效控制规划、解决牛鞭效应问题（牛鞭效应，又称“Forrester效应”）等。

供应链管理的核心要素和基本框架没有变，也就是说骨头没有变。然而，供应链管理的“血肉”变化非常快。这意味着，虽然我们说供应链管理是零售企业的核心竞争力，也可以说这个答案的前1、2、3要素，但丰富的内涵是不断变化的。

例如：

随着消费者驱动的加强和核心产品生命周期的缩短，倒逼企业越来越重视管理效率的提升，使市场环境逐渐从传统的向顾客推销商品的“推”模式转变为匹配消费者实际需求、由顾客主导所需产品功能的“拉”模式，或称为需求导向模式。

这可以用需求链管理中销售过程的一系列进化变化来解释，前期，库存生产演变为“Build to Project”(BTF)的产销过程，之后逐渐转变为“Build to Order”(BTO)，最近由于普通客户和零售商要求产品多样化和个性化，促使制造商关注市场的及时运转，降低单位制造成本，不断推出新产品，因此强调制造商以市场为导向的“大规模定制制造、配置到订单(CTO)模式”（这也是团购业务和商业模式可行性的理论基础之一）。

为了实现高效的定制化生产，必须再次加强供应商、制造商和客户之间的信息交流。因此，需求链和拉动供应链成为制造商的必然思考

一种新的考试观念。

此时，企业已经呈现了一个扩展的企业模型。为了提高市场战略的灵活性和利润回报的高增长性，要求扩张型企业为提高市场反应效率、优化库存控制和财务稳定建立更加广泛、延伸和拓展的合作关系模型。该关系模型基于企业多级合作伙伴之间复杂多变的合作关系，包括客户、销售流通服务商、供应商，建立起企业内部各部门与企业外部合作伙伴之间信息处理和决策优化组合的封闭式自动控制操作系统。

在计划过程中，企业可以利用分销需求计划(DRP)、供应商库存管理(VMI)和持续补货计划(CRP)等工具对订单进行有效整合，形成企业的市场预估。从此以后，他们还会帮助客户调整需求，做到库存水平合理，不过剩不不足。

这样，库存控制就成为需求链和供应链管理的核心之一。随着对库存控制的要求越来越高，即

1）库存信息的透明度；