经典案例：海尔集团

海尔的激励是通过满足员工的需求来实现的。员工为企业努力工作，企业就必须主动考虑员工的需求，甚至是个人的特殊需求。正如张瑞敏经常提到的，人有四个特点：个体差异、完整的生理和情趣、需要即时的鼓励、追求个人价值的实现。

通过学习和满足人的需求来调动员工的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很周密，认为研究人的需求是为了在完成组织目标的前提下，尽可能满足个体需求。只有这样才能调动员工的积极性，因为组织把人们的利益联系在一起，没有组织就不能满足个人需求。

海尔允许员工竞聘领导岗位，甚至在员工层面，海尔制定了“三职并存、动态转型”等奖惩措施，既通过设定切实可行的目标给人以期望，又通过制度措施激发动力。比如，升级成为“优秀员工”是正向刺激，降级成为“不合格员工”是负向刺激。通过这种反复的刺激，鼓励大家认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们依靠的是建立一种机制，让每个人在实现集体目标的过程中，充分实现个人价值。这种机制使每个员工都能找到一个充分发挥才能的岗位。我们创造的就是这样一种文化氛围。做得好，就会得到正面的鼓励和尊重；同样，如果你做得不好，你会受到消极的激励。他解释了为什么称之为负动机而不是惩罚。目的是教育你不要再犯同样的错误，而不仅仅是让你付出代价。

好的公司内部都有赞美的文化，海尔也不例外。海尔《企业文化手册》明确规定了海尔的奖励制度：海尔奖：用于奖励集团各岗位员工对企业做出突出贡献的奖励；海尔希望奖：用于奖励企业职工的小发明、小改革和合理化建议；命名工具：如果组内员工发明和改造的工具显著提高了劳动生产率，可由

逐级报厂职工代表大会研究通过，并以发明人或改革者的名字命名，公开表彰和公示。

这些奖项无疑是

动力的源泉。当获奖的消息通过“海尔人”传开，领导的讲话、闲聊分发到每一位员工手中，这样的竞争就成了凝聚万千员工的强大力量。

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