美国《时代》周刊将共享经济称为未来十年改变世界的十大理念之一，《彭博商业周刊》也将共享经济的出现列为过去85年来最重大的创新之一。著名未来学家、经济学家杰雷米·里夫金甚至预言，共享经济将在21世纪下半叶成为社会主导的经济形态。

共享经济思维的本质在于将所有权转化/稀释为使用权，充分利用闲置资源，从而提高供需效率，为用户创造更大价值。

这一轮共享经济的颠覆来得如此之快，与以往任何一次创新浪潮都有根本不同，也给传统企业带来了巨大冲击。正如《新资本主义宣言》作者乌马尔·哈克所指出的，如果传统消费减少10，共享消费增加10，那么传统企业的利润率将受到显著影响；传统企业如果不能改变，甚至可能被淘汰。

显然，抵制不是明智的选择。那么传统企业该如何应对共享经济？

1.打通销售渠道，合作共赢

对于没有能力建立自己的共享经济模式，但已经看到共享经济潜力的传统企业，可以转换思路，尝试能否利用共享经济为自己带来更多的客户或收入。至少最简单的第一步是与共享经济企业合作，将其视为一种新的销售渠道。

例如，酒店巨头Mariott就与办公共享公司LiquidSpace合作。将LiquidSpace作为万豪自有销售队伍、官网及其签约代理商之外的新销售渠道，将万豪酒店闲置的会议室资源通过LiquidSpace销售给有需求的创业者和小微企业（见下图）。结果非常成功，万豪集团认为这有助于他们了解新一代消费者。

此后，其他酒店集团纷纷效仿，如喜达屋酒店集团和LiquidSpace的竞争对手Desks Near Me都展开了类似合作。

图片来自《共享经济大趋势》

2.灵活调配资源，加强服务

传统企业除了作为销售渠道，还可以将共享经济企业作为新的服务资源。这不仅增加了服务人员、扩大了服务范围，也让企业有了更灵活的选择，只能在繁忙的营业时间按需使用这些额外的服务资源。

例如，美国最大的有机食品超市全食超市就利用共享经济配送服务商提供配送服务。9月，全食与共享物流配送公司Instacart合作，在全美15个城市提供1小时送货服务。6月，另一家共享经济企业DoorDash被加入全食超市的合作伙伴名单。在Q204投资者电话会议上，全食公司首席执行官约翰·马基（John Markey）表示，借助Instacart的服务，客户平均购买量迅速翻了一番，每周销售额增加了150万美元。

共享经济的服务大大加强了全食超市最后一公里的配送能力，按需使用。

3.提升品牌形象三重底线

共享经济所倡导的美好事物共享、闲置资源再利用的理念，与现代企业需要承担经济、社会、环境责任的所谓“三重底线”理论十分契合。在欧美发达国家，许多企业已经开始寻求适合自身特点的可持续发展战略。在此环境下，不少传统企业纷纷推出资源共享保护环境、支持旧物回收、支持旧物交换、支持人与人之间共享等服务，这也是对其品牌形象的极好提升。

例如，瑞典家具巨头宜家在2010年推出了宜家二手家具服务，帮助用户处理旧家具

并支持用户共享旧家具，避免随意投掷对环境造成的影响。虽然这项服务的成本相当大，但与宜家环保的品牌理念恰如其分，充分彰显了宜家的企业社会责任；另一方面，用户在处理旧家具时，可以腾出空间，这实际上也为宜家提供了进一步的商机。

4.进退有据，投资入股

对于传统企业来说，共享经济是全新的，有深度参与的意愿。但由于战略、资源、能力、风险态度等各种原因，不知从何下手。在这种情况下，很多公司采取战略投资的方式，参与一些与自身业务相关或者能够与自身业务发生化学反应的共享经济企业，不仅可以帮助自身业务升级，加强业务合作，还可以深入了解共享经济的商业模式，优化自身的学习曲线。如果被投企业的业务不好，作为战略投资者可以及时退出，即使出现一些财务损失，也不会对公司整体业务和士气产生太大影响。

例如，宝马集团投资了从事共享停车业务的初创公司JustPark，如今已是全球共享停车领域的领导者，超过50万司机使用其服务。宝马后来将JustPark的移动应用集成到其新Mini系列中，让司机可以轻松找到停车场并支付费用，受到广泛好评。

在高德纳（Gartner）汽车行业分析师蒂洛·科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）看来，“宝马的举动显示出其成为汽车行业技术改革者的雄心。没有一家汽车企业希望仅仅是一家制造商，把大量商机留给竞争对手”。

图片来自《共享经济大趋势》

5.快速切入、收购兼并

对于那些想快速向共享经济转型或者快速进入共享经济的企业来说，直接并购也是一个不错的策略，尤其是在竞争激烈、共享经济冲击较大的行业，比如租房

汽车工业。

例如，2013年1月2日，号称全球第一共享经济企业的ZipCar被Avis Budget（Avis汽车租赁公司母公司）以5亿美国元的价格收购。ZipCar是全球第一家共享汽车租赁公司，于2011年4月在纳斯达克上市。收购完成后，阿维斯·巴吉集团首席执行官尼尔森表示：

“我过去可能对汽车共享服务很排斥，但现在我意识到共享经济对我们的传统业务非常有利。……通过与Zipcar的联盟，我们在美国和全球的增长潜力将得到显著提升，我们的公司将更好地服务于各种消费者和运营需求。我们将汽车共享视为传统汽车租赁的一个非常好的补充，其增长潜力很大。”

6.拥抱变化，创造新业务

对于拥有庞大客群和强大品牌的公司，如果觉得自己有足够的创新实力和风险对抗能力，也可以运用共享经济思维直接创造新业务。

如前所述，共享经济思维的本质在于将所有权转化/稀释为使用权，充分利用闲置资源，从而提高供需效率，为用户创造更大价值。例如，沃尔玛目前采用联邦快递等物流公司进行电商物流配送，但成本相当高。受TaskRabbit和Instacart等共享经济配送公司启发，沃尔玛设计了一种新模式，即让在门店购物的消费者充当“配送员”，充分利用这些“富余”能力，在全美50家门店运营共享配送服务。

例如，汽车巨头戴姆勒集团利用其闲置库存汽车，创建了与现有商业模式完全不同的共享租车服务Car2go，如下图所示。

图片来自《共享经济大趋势》

Car2go服务将原本生产销售的产品作为服务形式分享给消费者，

并提供更多增值服务（如便捷停车、车载信息等），以共享经济的形式进入价值链中设计生产之外的服务端，从而为消费者出行创造更多价值；戴姆勒集团本身在移动互联网领域也获得了很多宝贵的经验。

7.拓展核心，防御挑战

对于传统企业来说，除了参与或建立共享经济业务外，另一个重要选项是采取防御性策略。根据“颠覆性创新”之父克莱顿·M·克里斯滕森（Clayton http://www.zhucesz.com/）的理论，传统企业在面临颠覆时，要充分意识到现有业务哪些部分是脆弱的，哪些部分韧性最强，有能力保持优势的被称为可扩展核心。

例如，基于互联网的MOOC（即大规模开放式在线课程，代表性机构包括Coursera、edX、UDacity等公司）共享教育平台风靡全球。全球许多大学和教育机构通过互联网与公众分享其多余的教学资源，学生人数大幅增加，边际成本迅速下降，学费也变得更便宜。对于传统教育来说，这种颠覆可能是致命的。