恢复阿里18罗汉，华为市场部集体辞职企业“家文化”与组织活力

当企业的发展度过了最初的冲刺期，进入相对平稳的发展阶段，很多从战场上下来的员工都会放松，有时会一直放松。作为老板，内心难免焦虑--做企业，不进则退。表面上看似风平浪静，实则暗流涌动，你必须迅速扩张，继续领先。

但这些当初一起战斗的人，某种程度上有一种无形的“家”文化流，其中很多事情不是由制度驱动的，不是由流程驱动的，而是由默契和友谊驱动的，所以很多创始人不知道如何应对这种内在困境。

事实上，华为和阿里都遇到过这样的问题，任正非和马云也有类似举动。虽然两家公司的文化和价值观不同，出发点也不同，但无一例外，都深知给“家”文化松绑、让组织重新活起来的必要性。

华为市场部集体辞职

创业之初，华为面向农村市场，谁拿下山头，谁就升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场后，直接与中国电信、中国移动打交道。1996年，任正非认为，很多干部进入城市市场后，思想和能力跟不上，应该引入竞争淘汰机制。

当时，孙亚芳提出，他要和市场部所有高管集体辞职，再由彭建锋带着专家组对所有人进行评估，审查后竞争上岗。于是华为全体干部宣誓：“从今天起，我们重新接受组织的选拔。”毫无疑问，这次集体辞职对华为和华为人的影响是深远的，它将华为的“狼性”文化根植入了企业基因，并且绵延不断。

华为

2007年，集体辞职运动再次上演：所有满8年的华为员工都要在竞争上岗前办理主动辞职手续。老员工的主动辞职大致可分为两类：“功臣”的主动退休

“而长期在普通岗位上工作的老员工，工作时间都在8年以上。部分老员工已成为”公司贵族“，坐拥丰厚的期权收入和收入，因此”进取心不足“。

同时，所有的工号被打乱，重新安排。华为员工都有工号，10000以内的工号在新人眼中代表着高薪和学长。这次之后，华为这些最古老的工号也将消失。在某种程度上，反映职级的工号制度将被取消，所有工号将重新排序，顺序不分先后，不再反映员工的工作年限。

任正非曾在“1996年集体辞职”四周年的讲话中这样评价：“市场部的集体辞职，对公司今天和未来的建设都有深刻而深远的影响。任何民族、任何组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们把每一个英雄的历史都考虑进去，那就会毁了公司的未来。如果没有市场部集体辞职对华为企业文化的冲击，任何先进的管理、先进的制度都不可能在华为落地生根。“

阿里巴巴18罗汉集体辞职

1999年，正是马云和他的18人团队苦心经营，用50万元开启了阿里巴巴之路。10年后，这家公司市值已突破千亿元。

马云一手打造了“阿里十八罗汉”的概念，却在2009年9月十周年之际，让阿里十八位元老级人物辞去创始人职务，再次竞争。马云表示，此举是为了将公司带入一个“合伙时代”。

“我们18人全部辞去创始人职务，阿里巴巴将进入一个新时代！”“我们18个人不想再拿自己的荣誉去奋斗，从现在开始，我们不用说，因为我是创始人，所以我必须更加努力！”

像华为，这18人从1到18的工号重新招聘后，工号数量将变成2万多个。“和普通员工没什么区别。”阿里巴巴誓言彻底忘记不了了之的“创业”

有些节目难免流于表面，就像员工调侃的那样：即使马云没有工号，但天下人都知道他是马云。

现在看来，除了马云、蔡崇信、吴永明、金建航、彭蕾、戴珊、蒋芳这些入选“阿里合伙人”的人，至今仍活跃在阿里巴巴舞台上的就只有谢世煌了。其中，孙彤宇、金元英、马长伟、楼文生、石玉峰五人或已休假，或身兼“顾问”头衔，早已无法介入阿里巴巴的具体事务。其余的韩敏和饶彤彤都远在杭州的阿里总部。杭州只有周月红和盛懿绯在淘宝城工作，但职位都不太高。

这些在媒体面前早已隐身的创始人，他们有的能力有限，有的职场坎坷，阿里也从一个18人的小团队发展成为拥有2万多人的国际化公司。在这一轮更新换代中，他们不可避免地被“新”势力超越。马云在正确的时间，以正确的方式，为这些在世界上共同战斗的战友松绑。事实也证明，有些人适合留下来，有些人适合走开。

阿里巴巴

马云用心良苦，为更多优秀人才“腾出空间和位置”，让公司不受“创始人意志”影响。也是对所有阿里人的提醒。

解释

在起步阶段，很多企业文化可以概括为非常简单粗暴的“硬”形式，比如成功学、打鸡血、金钱激励等，确实有用，但肯定远远不够，无法支撑企业走得更远。

然后是更多“软”的东西。对于企业来说，由于制度过于理性、过于冷酷，为了体现对文学的关心，让大家有归属感，我们应该提倡“以企为家”的理念。还是像华为一样，因为环境和战线的变化，斗志有所松懈，企业变成了“家”一样安全舒适的地方。这对于一个发展中的企业来说，是一个非常危险的信号。

华为基本法起草人之一彭剑锋这样解读家族文化

的：

家庭的稳定首先是建立在血缘关系上的。夫妻可以离婚，但父子和兄弟之间的血缘关系是永远切割的。基于血缘关系，意味着会员永远不能走出去，但作为一个企业走出去是可能的。当一个成员不能再为企业做出贡献时，他就会退出。

不过，我个人不太认同“家文化”这个概念。企业是企业，家是家，这是两种完全不同的规则和生态。因此，当我们强调“家文化”时，其实更需要体现企业文化的归属感和员工的人文关怀。

但是，市场就是竞争，企业的常识就是竞争力。对于企业来说，价值创造和市场竞争的规律是颠扑不破的。在此基础上，企业文化的本质不能违背顾客价值和价值创造。偏离这两点来谈家居文化，这个企业一定是没有竞争力的。

因此，在企业的文化建设中，还是要有一个把握度，在企业和家庭之间寻求一个度。家族文化没有对错之说，但考虑到企业的后劲发展和人才战略，松绑是必要的。只有这样，企业才能保持活力，大踏步前进。

注：本文来自高纬学堂--养大咖，科学创业。

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