20世纪90年代，并购交易在世界范围内达到了历史高潮，但相关学术研究却得出了一个结论：并购交易失败率至少在90%以上。

基于企业发展的战略需要和国内外市场的激烈竞争，越来越多的中小企业走上了并购交易之路，希望以并购的综企名网势稳定企业增长，以并购的战略潜力调整管理结构、提升企业盈利能力。

然而，并购重组的实施需要经历一个极其艰难的过程。如何打破高失败率的并购交易“魔咒”，如何建立一体化体系、融合企业文化、吸纳合适人才、建立新的管理架构……是每一个中小企业家需要思考和学习的事情。

如果您的企业正处于并购或被并购阶段，如果您想与更多中小企业家就并购进行交流，请带着思考阅读本期“五五洞察”。

01

史上最大五宗并购失败率达40%

从历史上看，并购交易，如跨境并购、高价值交易等，对新型经营主体的进一步发展程度不同，对成败的定义也不同。

让我们先回顾一下并购史上最大的五笔交易。

案例1

交易名称：美国在线和时代华纳

并购结局：新实体公司总市值缩水98%，随后再次拆分为独立公司。

历史上最大的一笔交易发生在2001年，成交额为1600亿美元。

当时，美国在线是美国最大的互联网提供商。美国在线决定与时代华纳合并，因为它拥有巨大的市场份额。愿景是，新的商业实体AOL时代华纳（AOL时代华纳）将成为新闻、出版、音乐、娱乐、有线电视、互联网等行业的主导力量，AOL将成为美国最大的科技公司。

不过，合并后的操作有点“悲剧”：美国在线正在与时代华纳合并

期内，公司总市值缩水98。5%。2009年，由于并购交易的预期目标未能实现，美国在线和时代华纳被拆分为单独的公司。

案例2

交易名称：陶氏化学和杜邦美国

并购结局：并购完成不到3年，分拆为3家独立上市公司。

陶氏化学和杜邦美国公司于1960年宣布合并。这笔交易当时预计将带来约30亿美元的成本协同效应，合并后的商业实体将带来10亿美元的增长协同效应。合并后的公司名为道杜邦，在纽约证券交易所上市。

新公司市值一度达到1300亿美国元，超过巴斯夫成为全球最大化工企业。但并购只是开始，陶氏杜邦最终将拆分为三家独立的上市公司，分别运营材料科学、特种产品和农业三个细分领域的业务。

案例3

交易名称：百威英博和萨博米勒

并购结果：35。较公司前次并购交易价格上涨5%。

2007年，世界上最大的两家酿酒商安赫用户BuschInbev和南非米勒宣布了价值1043亿美元的合并。

啤酒的核心价值是渠道价值，渠道价值吨值低，吨运输成本高。它是一种标准化消费品，具有明显的运输半径。因此，实现并购既能避免竞争，又能产生明显的协同效应，实现1+1>2。

百威对萨博米勒的出价是创纪录的35英镑。比2008年的战略收购高出5%。然而，这笔交易确实为其扩大非洲和拉丁美洲市场做出了巨大贡献。

案例4

交易名称：卡夫食品公司和亨氏公司

收购结果：拥有价值超过10亿美元的8个品牌，当年营收约280亿美元。

卡夫食品集团

亨氏宣布了一项价值1000亿美元的合并交易。新的经营实体名为“卡夫亨氏公司”，是世界第五大食品饮料公司。

合并后的新实体拥有奥利奥、麦克斯韦、国祯等8个价值超过10亿美元的品牌，当年营收约280亿美元。

案例5

交易名称：埃克森美孚和美孚

并购结局：并购史上最成功的交易之一。

1999年11月，石油巨头埃克森公司和美孚公司获得了联邦贸易委员会的批准，完成了810亿美元的合并。

当时，埃克森美孚是行业企名网，而美孚在该领域排名第二。合并需要对联合实体进行重大重组，其中包括出售两家公司在美国各地的2400多个网站。

这笔交易被认为是并购史上最成功的交易之一，新的商业实体继续以埃克森美孚公司(XOM)的名义在纽约证券交易所交易。

02

企业并购失败的主要原因

许多中小企业在企业成长阶段进行并购交易，因此对新型经营主体抱有较大期望。然而，企业发展只是成功的因素之一，其他任何因素（如企业文化整合、地理地缘政治问题、市场反馈等）的影响都可能导致最终失败或达不到预期目标。

勇敢地面对失败并分享失败是一件难得的事情。从中小企业并购的历史中，我们总结出以下失败的原因。

01

企业家参与不足

任何并购交易，企业高价邀请并购顾问几乎是不可避免的。但如果创业者仅仅因为对方有足够的专业性就成为“甩手掌柜”，对于长期的并购过程来说，显然是一个“雷”。

并购顾问在并购交易过程中发挥着重要作用。并购交易完成后，新的经营主体仍然是企业家的责任。为避免并购前后出现管理“断层”，企业家从一开始就应参与，积极推动和把握并购节奏，并请顾问发挥协助作用。

02

集成过程不良

任何并购交易的主要挑战都是并购后的整合。

全面细致的评估可以帮助企业识别关键员工、关键项目、关键产品、敏感问题、发展瓶颈等，如果在整合过程中不能确定这些关键要素，就无法以有效的制度实现明确的职能分工，也难以在此基础上进一步探索和落地。

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企业文化难融合

这一因素在全球并购交易中发挥着重要作用。

企业家应及早制定合适的战略，或与不考虑文化差异的僵化决策进行强有力的整合；或者允许原有管理层在设定明确目标和战略的基础上，经营自己的辖区，实现盈利。

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成功并购的核心要素

对于并购交易，企业家有以史为鉴的意识，可以最大程度引领企业避免重蹈覆辙。基于以上失败原因，我们总结出以下中小企业并购成功的核心要素。

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必须把企业家放在最前面、最核心的位置

在上述案例1中，时代华纳与美国在线合并的原因之一是，时代华纳是传统媒体企业，具有深厚的文化底蕴，主张稳扎稳打；美国在线是一家年轻的互联网公司，其首要目标是迅速抢占市场。并购后，集团管理层缺乏跨行业管理整合经验，导致双方产生隔阂和冲突。

在并购的策划和实施过程中，企业家的直接参与是不可或缺的。在参与过程中，企业家需要时刻提出问题，了解主管部门的想法，听取好的建议，知道如何与之合作。

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重视“软”问题留住人才

1987年，台宏电脑公司收购了美国制造微型计算机的康电公司，但此后3年累计亏损5亿美国元。到1989年，宏碁不得不剥离，并宣布合并失败。其失败的真正原因是“人力资源整合战略”的失败和人才断层危机。

在这个特殊阶段，企业家在传达公司的理念和目标方面发挥着重要作用。并购理念可以法典化为一个口号，激励整个公司的员工，明确项目负责人和实施要求，并同步制定一系列策略来留住合适的人才。

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具体情况具体分析

两个或两个以上合并的公司必然会在文化、业务、管理模式等方面发生碰撞和融合。因此，并购中的梳理、并购后的磨合情况、新型经营主体的理念和模式都要根据实际情况进行调整。