探寻变革的动力--访惠普中国区企业客户群副总裁林波林波在惠普中国区工作了13年，经历了两年前惠普与康柏的世纪合并。在他看来，大企业最可怕的是不知道如何改变。无法应对市场和环境的变化。林波原本在ESG负责惠普华南区业务发展。经过此次组织架构优化调整，惠普新的四大集团CSG（企业客户和公共事业集团）、TPG（产品技术和专业服务集团）、PSG（信息产品集团）和IPG(-i；7EP影像和消费市场集团），CSG发生了很大变化。南玻整合原有ESG、I-PS、PSG等集团的销售团队，形成了统一的销售平台，负责所有企业客户（包括中小企业）的销售。林波也于去年10月调回惠普中国总部。成为SG副总裁兼战略客户部总经理C，职务上的小小变动，也折射出惠普在华战略调整的一个趋势--适应客户需求。林波告诉我们，惠普在中国的组织架构优化绝不是外界猜测的瘦身。裁员。而是为了提供更好的客户体验。满足市场的需要。用C，以SG为例。CSG是面向企业客户的前端销售的唯一接口。另外三组则由后端的产品技术解决方案支持。这种形式上的改变首先是为了让用户受益。同为惠普商学院讲师的林波，在谈到南玻未来的使命和营销策略时充满感染力。而我们的采访充满了感染力，谈话还会进一步深入。文字实录：能否谈谈南玻未来的具体定位？以及在这次调整后用户将感受到什么具体的变化7森林集合：从我们内部的角度来看。这是一次组织结构优化。两年前，惠普和康柏合并，成立了四个行业集团。而且经过两年的市场运作，我们今天找到了更好的办法。我希望做这件事一些微调。微调的主要原因是客户。在惠普的三角架构中有一句话：高技术、低成本和最佳的综合客户体验。那全面的客户体验是我们调整的核心动力。在过去四组的模式下。代表们。会表明他们可能需要与其他同事协调才能做到这一点。他自己不卖这部分产品。所以顾客会觉得很麻烦。因为我们要面对不同部门的业务人员。现在，我们面向企业客户的所有产品线都可以由一位业务代表推荐。客户面对一个人就能解决整体需求。笔录：也就是说。这种优化是惠普希望更好地为客户服务。7 Limbo：我想无论是两年前与康柏的合并，还是1999年CEO Carly加入惠普，一直给我的是，Carly非常注重客户的这种体验。过去我们面对客户时，更多关注的是产品特色。在过去，我可能代表企业集团。或服务组、个人信息产品组。当时感觉就像戴了一顶不同的帽子。今天，我们的一线业务代表惠普。顾客只需要面对一个人。这种运作方式现在是全球统一的。我认为这是一个部门的变化，不管是叫ESG还是CSG。只是换个名字而已。但事情背后的核心变化是为了满足市场需求。抄本：如果这次优化的原因是与康柏最初的合并。那为什么要用两年时间来推行7林波：我们CEO卡莉特别注重客户满意度。她早就表示，希望我们的销售团队在面对客户时能有一个单一的界面。林波1991年入职惠磊公司。1995年被选为电脑产品事业部华北区负责财务、护眼睑、证券业的销售经理。从1994～1997年连续四年获得惠磊亚太区销售大奖。2002年，他被任命为汇磊中国广州分公司总经理。全面负责惠磊在华南地区的业务于20O3年10月开始。调任惠普企业客户群中国区通用存储战略部总经理。从客户层面来说，毕竟还是感觉惠普还是由几个独立的公司来跟他们打交道。例如，ESG的业务代表过去常常面对一位银行客户。对方需要购买主机。这是益普的高端产品。谈完这件事，如果客户要求购买惠普个人电脑，这个业务过去是代表整个惠普公司的。她关注顾客的理念贯穿了这些年。但是当初合并完成的时候，把两家公司的营业额放在400多亿，一个在全球有16万员工的巨型企业合并在一起了。很难融入。所以当时成立了四个小组。消化和吸收分别进行。我认为这是一个非常科学有效的方法。其实在这个过程中，她客户至上的思维一直没有改变。这是我在公司能切身感受到的。当然了.在什么促使下（包括什么是时间），我们今天迈出了这一步。7根据多个市场的反馈和业务发展的需要，我们发现--这种小组形式并不能让我们真正用单一的界面服务客户。不能真正实现总体客户满意度。所以通过这样一段时间的业务、市场的反馈和我们自己内部管理的考验我们都知道，这个时候我们需要对它进行优化和整合。从与康柏的合并中。这是一个循序渐进的步骤。逐步调整到位的过程。记者：有舆论认为，南玻集团成立后，将聚焦大中型企业作为重点市场方向。你怎么看这个观点7林波：我们现在提出的动态增长战略，绝不是把中小企业搁在一边。为什么提出中小企业。因为惠普在1938年成立时是一家制造仪器的小公司。虽然是一家小公司，但经过这么长时间的产业发展，如今的惠普已经在不断的变化中成长起来。许多大企业都在发展过程中不断调整自己，预见一个市场，必须比市场先走一步，才能发展壮大。国内很多企业在发展中也面临着这样的变化，这些企业中约有三分之一成立不久就消失了；三分之一的企业可能有一定的规模，不会太大。并维持现状：还有另外三分之三的期望继续增长和发展。而惠普回顾其近几十年的经验，其实总结这一过程中的经验是形成“动态成长型企业”概念的核心，当我和广东地方政府领导一起走访一些中小企业时，就感受到了他们对信息的强烈需求。但他们中的一些人不了解信息。如此庞大的市场需要一个好的方式让他们去了解。信息能带来什么好处。我们应该帮助这些企业了解IT~FI如何帮助他们减少库存。提高资金周转率，减少银行贷款，最大限度减少利息损失……我们认为，中小企业是整个公司未来发展的经济增长点。这样的市场需要培育和培育。它需要被点击。记者：对于目前发展较快的中小企业来说。你们将如何提供服务？林都：这里有一个例子。惠普原本在中国有八个区。我们两个月前刚刚宣布成立第九区。深圳/东莞区。我们之所以把深圳作为一个独立的公司，是因为这里有巨大的中小企业市场。此外，我们将在未来延伸我们的整个服务。这是惠普最强的一块。惠普在中国各地建立了30多个支持服务中心。专门从事支持服务办公室。如果我们增加渠道，范围会更广。中小企业需要我们的市场覆盖。未来我们在中国关注的下一个层次是9O-100城市。我们不仅会亲自这么做。而且还与更多的合作伙伴（例如，独立软件供应商）共同努力，扩大其对中小企业的覆盖范围。记者：作为战略客户部总经理。你如何定位你的战略客户7林波：去年5我们决定在六月成立这个部门。当时，考虑到惠普在中国的发展经历了几个阶段。比如金融、电信等行业信息化建设的发展过程。近两年，我们感受到一种新的发展趋势。包括政府部门向服务型（电子政务）转变。还有十二金工程的推进。因此，我们评估，有些部门或行业在未来信息化发展中将大有可为。或者是一些信息化需求旺盛的行业。而我们作为战略客户，在未来需要更加重视它。这两大类客户都将涉足10O领域。例如，像商务部这样的大部委。还有石油、石化工业。记者：作为这个新部门的总经理，集团应该对你有很多期待。你会不会感到压力很大？7林波：压力会越来越大。环境与几年前相比变化很大。中国的市场正在逐渐成熟。我们的行业竞争变得更加突出。在这两年大家津津乐道的冬天。每个企业都在不断寻找新的增长点。每个企业的压力都是一样的。每个领域都有强有力的竞争者。我们不能低估别人。再加上整个市场的成熟发展。客户对我们的要求越来越高。我们也感到担子重、压力大。当然，就我而言。我们现在面临的领域潜力巨大。领导这个新成立的部门。我们现在看到了一个很好的前景。我们会尽快找到有效的方法。根据不同的特定客户，特定的市场。最大限度地整合客户资源和客户需求。只有这样才能真正取得好的效果。我