作者席嘉省国资国企研究高级专家
        拥有18年以上国企改革、管理咨询、高管工作经验，常年活跃在国企改革一线，深入服务客户100余家，实施咨询项目200余个
        城投公司，特别是区县级城投公司的发展环境日趋复杂和艰难，但其重要性与日俱增。优秀的城投公司能顶半边天，绝非虚言。因此，如何做好、用好、管好城投公司成为一个重要课题。当前，城投公司必须坚定不移转型升级，这既是解决债务问题、防止债务爆炸式增长的需要，也是增强融资能力、继续承接地方政府重大项目、确保可持续发展的需要。
        如何转型升级？两个重点：从事业单位向市场化公司转型，从单一融资平台向现代国有资本专业平台升级。然而，转型升级绝不是一成不变的。每个城投公司都有自己的资源禀赋、发展阶段和现实问题。自然，转型升级的模式和路径也不会千篇一律。
        但无论怎样转型，建立现代企业制度都是基础性工作。以管理促运营是城投公司转型升级的必由之路。通过构建现代企业制度，推动城投公司成为“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的市场主体，建立集团化发展模式，支撑业务可持续发展，实现资本运营+实体化运营的产融结合，是城投公司现代企业制度的核心。
        01
        城投公司构建现代企业制度不能贪大求全
        现代企业制度的内涵相当丰富，包括现代企业管理的一系列机制、流程和制度，包括公司治理制度、公司组织制度、公司激励制度、公司管理制度等。城投公司真的有必要构建“大而全”的现代企业制度吗？城投公司真的能构建全面的现代企业制度吗？
        答案是否定的。
        对大多数城投公司来说，全面建设现代企业制度是
        不太可能完成的任务，治理基础、组织基础、管理基础、团队基础薄弱，一口吃不下胖子。管理工作必须扎扎实实推进，才能真正取得成效，而不是“为管理而管理”的任务型建设。同时，管理是为了支持管理，管理没有做好，做管理就没有意义和价值。
        从本质上讲，城投公司不同于普通公司，也不同于行业国企，所要解决的核心问题自然也不同。
        一是破解治理难题。治理要把握两个核心：合法性和专业性。总体来看，城投公司处于政企合作转型阶段，公司治理能力较弱，市场化选人用人机制尚未建立，不同治理主体间领导人员兼职、交叉现象突出，导致公司治理效率低下，治理风险积聚。因此，城投公司现代企业制度的建立要围绕规范的公司治理体系建设，一方面提高决策和管理能力，另一方面依法建立健全治理结构和治理规则，满足依法从事各类经营活动和与其他市场主体合作的需要。
        二是解决集团管控问题。目前，大部分城投公司通过重组、整合、新设公司等多种方式实现了集团化发展。它们涉及多个业务和子公司，但在集团管控方面存在明显短板。群体“集中而不组织、大而不强”。集团总部和子公司职责不清、权限不清、管控不力、内耗严重。因此，城投公司应根据自身业务特点和发展阶段，选择集团化管控模式，设计集团化管控体系，建立市场化机制，激发业务发展活力，发挥集团集约优势。
        三是解决激励约束问题。长期以来，城投公司的收益分配是行政化模式，可以说是国企三项制度改革的钉子户。激励机制不活、薪酬固化、激励方式单一现象突出。近年来，城投公司并购重组中不同激励约束机制并存，使得激励约束问题更加突出；
        因此，城投公司应走集团化模式，充分考虑业务、发展阶段、行业等因素，重塑激励约束机制。
        四是破解合规经营难题。城投公司经营的资源特征明显，其发展依赖于地方政府的资源、资产、资本和资金。同时，城投公司在地方经济社会发展中承担了大量融资、投资、基础设施建设、政策性项目等，其合规问题尤为突出。因为，城投公司在建设现代企业制度时，要在决策机制、内控制度、风控制度、合规管理等方面加强组织建设和制度建设，将合规管理纳入国有企业监管体系，防范重大风险。
        02
        以管理促经营：市场化经营机制如何构建？
        建立城投公司现代企业制度的初衷是激发经营活力，坚持效益优先，推动城投公司建立市场化经营机制，对外与独立市场主体参与竞争、寻求合作，对内以市场化经营机制激发各项业务经营活力，促进内部子公司竞相发展。因此，城投公司必须尊重市场规律，以市场为核心配置资源，着力提高资源配置效率和竞争力，对外开放搞活国内市场，着力解决以下三个问题：
        一是建立健全授权经营机制。
        目前，城投公司授权经营机制不够灵活，城投公司决策权和管理权较小，行政命令对城投公司影响较大。城投公司要搞活经营，授权经营必不可少。
        总体来看，需要重新厘清地方政府及其国资监管机构、行业主管部门与城投公司之间的责权利关系，按照公司法等法律法规的要求，赋予城投公司相应的决策权限和经营管理权限，使城投公司自主经营、自负盈亏，实现责权利对等。
        从城投公司自身来看，要做好集团化管控，组织建设，明确定位、职责、部门、岗位，建立以岗位为核心的组织体系，做到以岗位为核心建设
        建立业务流程和管理制度，有效层层分解经营压力，激发经营活力。
        二是改革选人用人机制。
        非市场化的选人用人机制是制约城投公司发展的根本问题之一。对于城投公司而言，人员固化、结构失衡问题突出。人员总量不少，但专业人才缺乏是一个现实问题。因此，大胆进行选人用人机制改革势在必行。
        选人用人机制改革的第一要务是改革领导班子特别是管理人员。国有企业的特殊性决定了领导阶层的名网成员不可能全部实行市场化选聘和管理。但经理层作为决定企业经营管理的核心层，必须以市场为导向，实行经理层全员任期制和契约化管理，加大面向社会招聘比例。有条件的子公司可推行职业经理人制度，进一步改革选人用人机制。