如何成为一名合格的创业公司人力资源经理？
        如何成为一名合格的创业公司人力资源经理？
        杨业
        杨业
        如果你突然在一家初创公司担任人力资源工作怎么办？
        每个人都会有麻烦。此外，我更尴尬，因为我不是一个真正的她。一开始，我以为新的HR负责人很快就会到位，但HR负责人正常加入大概需要9到10个月的时间，而且因为我还负责企业品牌和内部沟通，所以我对HR工作的参与比我预想的更深入、更持续。
        每个人都会有麻烦。此外，我更尴尬，因为我不是一个真正的她。一开始，我以为新的HR负责人很快就会到位，但HR负责人正常加入大概需要9到10个月的时间，而且因为我还负责企业品牌和内部沟通，所以我对HR工作的参与比我预想的更深入、更持续。
        同时，我们的机构也从12人增加到40人。在这个从底层开始的过程中，有很多试错和担忧。我身边的其他领导和团队成员帮我解决的问题比我自己多，但我试图用自己的方式解决一些问题。因为作为初学者有一定的局限性，希望对没有人力资源团队而不是专家的小型组织的人力资源领导有所帮助。
        同时，我们的机构也从12人增加到40人。在这个从底层开始的过程中，有很多试错和担忧。我身边的其他领导和团队成员帮我解决的问题比我自己多，但我试图用自己的方式解决一些问题。因为作为初学者有一定的局限性，希望对没有人力资源团队而不是专家的小型组织的人力资源领导有所帮助。
        通常情况下，我认为创业公司应该先改变执行的方式，把精力更多地放在执行上。这是因为我觉得射击的时机比我从未见过的箭更重要，因为我在考虑射击的地方，我可以边飞边换
        改变轨迹。在我之前的业务开发和品牌营销工作中，我曾经从类似的角度，以严肃但有趣的快速方式尝试新事物。
        通常情况下，我认为创业公司应该先改变执行的方式，把精力更多地放在执行上。这是因为我觉得射击的时机比我从未见过的箭更重要，因为我在思考射向哪里，可以边飞边改变弹道。在我之前的业务开发和品牌营销工作中，我曾经从类似的角度，以严肃但有趣的快速方式尝试新事物。
        但是，我从一个稍微谨慎的角度来看待人力资源工作。开发、营销和设计为相对“快速失败”的策略提供了大量的空间，但人员管理方面的错误可能是致命的。显然，每一个决策对组织和成员的影响都是巨大的，直接关系到核心资源的人，所以这一次，我的主要关注点是把方向定下来，而不是从一开始就无条件地跑。如果你一开始就反其道而行之，会员就很难信任你。
        但是，我从一个稍微谨慎的角度来看待人力资源工作。开发、营销和设计为相对“快速失败”的策略提供了大量的空间，但人员管理方面的错误可能是致命的。显然，每一个决策对组织和成员的影响都是巨大的，直接关系到核心资源的人，所以这一次，我的主要关注点是把方向定下来，而不是从一开始就无条件地跑。如果你一开始就反其道而行之，会员就很难信任你。
        为了确定这样一个目标，首先调查我们的组织，找出原因，然后检查如何（如何）和什么（什么）来改进它。
        为了确定这样一个目标，首先调查我们的组织，找出原因，然后检查如何（如何）和什么（什么）来改进它。
        首先，公司是一个4年的团队，大约有12名员工，所以生存是最大的挑战。但在获得A轮投资后，情况发生了变化。单根据计划，六个月内将有三四十人加入，但似乎
        我还没准备好欢迎他们。
        首先，公司是一个4年的团队，大约有12名员工，所以生存是最大的挑战。但在获得A轮投资后，情况发生了变化。单从计划上看，六个月后将有三四十人加入，但如何欢迎他们，似乎还没有准备好。
        在众多的任务中，我应该从哪一个开始？美国领导力咨询公司TrinityBlue总裁TreyTaylor在《首席执行官只做三件事》一书中，将管理者需要做的核心任务总结为“CTN”。换句话说，是关于建设文化、保护和留住人才、管理现金流，但对于区域内其他部门来说，就在变革风暴即将来临之前，我认为是强化核心的“黄金时间”。
        在众多的任务中，我应该从哪一个开始？美国领导力咨询公司TrinityBlue总裁TreyTaylor在《首席执行官只做三件事》一书中，将管理者需要做的核心任务总结为“CTN”。换句话说，是关于建设文化、保护和留住人才、管理现金流，但对于区域内其他部门来说，就在变革风暴即将来临之前，我认为是强化核心的“黄金时间”。
        因此，通过细分最大目的下的领域，设置小的定量/定性目标，将类别分为三类，如OKR体系的结构，从而建立初级框架。这样做的目的是让会员和合作伙伴觉得公司是最“可靠的公司”。
        因此，通过细分最大目的下的领域，设置小的定量/定性目标，将类别分为三类，如OKR体系的结构，从而建立初级框架。这样做的目的是让会员和合作伙伴觉得公司是最“可靠的公司”。
        当然，我认为文化应该与业务方向相一致，比如集团
        编织身份、企业愿景、现场工作方式，我也把招聘和系统设置归类为一个水龙头。评价/奖励和教育/发展也是非常重要的领域，但我们考虑的是当前的现实。
        自然，我认为文化应该与业务方向一致，比如组织的身份、企业的愿景、现场工作的方式等。我也把招聘和系统设置归类为一个水龙头。评价/奖励和教育/发展也是非常重要的领域，但我们考虑的是当前的现实。
        首先，我认为在构建企业文化时，需要建立领导者和成员都能认同的身份认同，所以我决定重新定义方向和核心价值观，听取所有成员的意见。组织会更好，而不是做片面的决定。即使需要一段时间，也是真正朝着一个方向前进的一种方式，而且因为未来加入的同胞形象不会动摇。
        首先，我认为在构建企业文化时，需要建立领导者和成员都能认同的身份认同，所以我决定重新定义方向和核心价值观，听取所有成员的意见。组织会更好，而不是做片面的决定。即使需要一段时间，也是真正朝着一个方向前进的一种方式，而且因为未来加入的同胞形象不会动摇。