为了管理好家族企业，管理者需要打造一支由家族和家族外优秀人才组成的企业团队。只有让他们分享企业的利润，只有企业家才能真正睡好觉。很多人最近都看了央视热播的电视剧《乔家大院》。这部剧虽然描写的是清末晋商乔智永的经商故事，但对我们中小企业仍有重要的借鉴意义。如果要问乔家大院最让创业者难忘的情节是什么，很多人会回答是晋商的身股、银股。晋商正处于最成功的时候。体股占6家，银股占4家。包头最重要的是，晋商当时把车身股、银股作为一个制度建立起来，连老板都不能换。晋商的位置在当年46个电子商务世界2006年，4个成功，这是一个非常关键的点。永恒的挑战任何时候，家族企业管理都面临着两个问题：一是管理最大化的边界。管理最大化的边界决定了一个人最多只能管理七八个人。如果你管得太多，就会出现问题。因此，家族企业需要家族中的很多人。二是人才的多样性。即使家里的人再优秀，也达不到企业发展对人才的要求。因此，不管家族企业的产权和利益如何，要想强大，就必须实行没有家族边界的人才管理制度，这意味着人必须是非家族成员。这两个问题最大的挑战是管理者的忠诚度。因为企业的一切将来都归家族的后代所有，干活的人没有一份。这个时候，企业家为什么要让这些人像自己的儿子一样有忠诚度呢？7由此我们会发现，家族企业主最头疼的是，培养多年的副总裁、营销总监出去经营和自己一样的生意，回来参加竞争；还有~类老板最头疼的就是有人拆分和他竞争，但这类老板和刚才提到的类似第一类老板的区别在于，他与第一类老板是分裂的--也就是说，他“背叛”了原来的老板。现在他的部下又“背叛”了他。正如我们所看到的，家族企业中手握市场资源、与用户另立山头的，大多不是家族成员，而是家族企业聘用的职业经理人。在过去的几年里，这种分裂每天都在发生。农民工总是朝着利益最大化的方向走。所以家族企业管理最基本的问题是，因为管理的边界最大，对人才的要求也是多元化的，我们要面对很多不是家族成员的优秀人才，当你面对这些人才的时候，我们怎么让他们忠于企业？7把阿姨变成父母。现代企业制度注重经营权和所有权的分离，也就是说，让职业经理人来管理企业。这种观点正确吗？有人把企业比作孩子，孩子的父母显然是投了钱的家族企业领袖。它们体现了与企业的血肉关系。父母养孩子，就算你卖血也要养他。那么什么是职业经理人呢？一个7个行业的经理只是一个阿姨。阿姨如果拿不到工资肯定会走的。你想让姑姑来管理我们的生意还是让父母来管理？不用说，管理的一定是家长。但如果父母能力不够，就必须把阿姨变成父母。我们看世界各地的知名企业，就会发现，其实经营权和所有权已经不能分割了。比尔？盖茨创立了微软，他拥有最多：对。但他也是雅虎的经营者杨致远。他是雅虎的创始人。最大的主人。也是经理。企名网、百城和腾讯的企业家是公司最大的持股人，也是公司最重要的领导。因此，当前世界的特点是经营权与所有权分离，但两权生成。企业管理体制的特点不是一个公司控制一个企业，而是一个企业控制一个企业。这是民营企业最重要的转型过程中解决管理者忠诚度的问题。“雅虎上市后创造了数亿微软创造了数以万计的百万富翁。在全国成功上市后，也造就了一大批百万富翁和百万富翁。这是一个重要的制度。当然了.在这个把企业家变成企业的过程中。我们必须考虑经营者HC的经验。首先要做的就是搬家。将经营权社会化。慧聪最初向不持股的职业经理人发放勺子分红。让Vored。职业经理人也有为人父母的感觉。五年、六年后，等公司运行稳定了，我们再实施公司股份制改造。叫买一送二，即买一百送二百，规定三年内离职的员工要退还本金。对于工作满三年就离职的员工，以三倍的价格购买其股权，让股权不外流。为什么要先动受益权，不动股份？因为小企业可能不想把股权给别人，但是小企业一定要把钱分给别人。因此，家族企业受益权的社会化首先要考虑的是使企业受益的受益者不仅仅是家族成员。它延伸到家庭以外的人。把50多项受益权交给家庭以外的人来享受，我觉得是有说服力和号召力的。当受益权移动到一定程度，然后再移动股权时，HC是成功的。HC成立于1992年。它直到1999年才移动股权。从1992年到1999年，在过去的8年里，我们一直在移动受益权。事实上，当公司没有上市的目标和特征时，只动受益权就足够了。从股权角度看，全球500多家80强企业使用在职员工占大股。投资者持有小股的方式。当雅虎只有100万资产，没有盈利的时候，孙正义投资了1亿美元给雅虎，只有雅虎的30%，因为他让人更多地工作。雅虎发展迅速。孙正义的1亿美元最终赚了1000多亿美元。虽然只有30%，但他投入的资本却获得了百倍的回报。这就是为什么7。因为他投资1亿美元，把70%的股份给了劳动人民。他接手了杨致远领导的雅虎成百上千最优秀的人成了和他一起来照顾雅虎的亲生父母，所以他成功了。这就是知识经济。它是一种全新的管理形式。它强调股东和有能力的管理者共享企业。它已经成为这个时代企业制度的标志。已经成为不可阻挡的潮流。（本文根据郭凡生在“2006中国特色家族企业管理论坛”上的发言整理）