伟大的公司背后，一定有伟大的梦想
        物质激励的驱动作用是直接高效的，但过高的物质满足也可能带来懒惰和进取心不足。
        “高收入人群出现过度追求物质激励的现象，是他们内在的精神需求没有得到充分满足。”
        作者：华为人力资源副总裁吕克
        一是精神文明与物质文明共建，为公司发展提供健康持久的动力。
        从历史长河的角度评价一个企业，最直接的方法就是看它在物质创造和精神塑造上取得了什么样的成就。
        正如我们所看到的，一个伟大的公司背后一定有一个伟大的梦想或思想。4月，苹果、谷歌、微软和亚马逊占据全球企业市值前四，市场评价这些企业创造的价值。
        然而，
        “简单是最终的复杂”（苹果）；
        “整合全球信息，使每个人都能访问并从中受益”（谷歌）；
        “我们将重塑生产力，使每个人和每个组织都能做得更多，取得更大的成就”（微软）；
        “更好的选择和更实惠的价格”（亚马逊）；
        这些使命、责任和贡献的宣示和坚守，正激励着硅谷和西雅图的高科技新贵永不满足，挑战新的不可能……
        纵观华为30年的创业发展史，其实就是一部精神文明和物质文明建设史。在不同历史时期，精神文明和物质文明建设双轨驱动，交替主导，共同支撑公司发展。
        在创业初期，华为应该说“什么都没有”。只有树立“天下三分地，必有华为”的愿景，只有强调“冲锋陷阵，敢于胜利”的战斗作风，只有形成“胜则敬酒，败则挽救”的文化氛围，只有依靠“不朽之鸟为凤”的自我批评与涅槃。
        首先，在精神上战胜自己和对手，才有机会杀出一条血路。
        为了让斗争循环起来、持久下去，不能让“雷锋们”吃亏，不能让斗争队伍贫血作战。当时，即便债务沉重、资金捉襟见肘，公司也敢于提供优于行业的薪酬待遇，大胆实施股权激励……
        我们每个月小步小涨100-200元的工资，却收获了心中公认的大能量；年底看到股票升值的幸福背后，是满满的责任和动力，因为那张写着多少股份、多少收入的小纸条，意味着：美好生活还是白手起家，全靠自己的努力。
        创业初期，愿景鼓舞了冲锋，发展夯实了信心，回报强化了担当。那时，我们虽然自称“负翁”，但满怀希望、干劲十足……
        随着业务的快速发展，公司的物质基础积累得越来越丰厚，共享、敢于分配的薪酬激励周期，丰富了物质激励资源。每年10%以上的平均工资增长，激发了公司员工拉车的积极性和主动性；战略性奖励奖金、艰苦地区外部排名1-2等倾斜措施，有效破解了发展中的难题；与自己相比，完善后的经营奖金产生机制，让员工及时收获奋斗的回报……
        千千万万的70后、80后在创造价值的同时，摆脱了“贫困”的困境，过上了体面的生活，甚至成为家庭、家族的经济支柱，赢得了家人、朋友、同学的羡慕和尊重。
        应当承认，在公司业务不断迈上新台阶的过程中，物质激励驱动作用的直接性和高效性得到了充分发挥，物质激励的增量带来了更大的激励边际效应。如果没有丰富的物质激励机制，很难想象公司能如此有效地团结起如此大规模的高层次知识员工，在如此短的时间内实现从小到大、从弱到强的业务发展和超越。
        我们仍要看到，虽然这一时期鲜有振奋人心的口号，但核心价值观已经开始在制度中扎根和固化，发展的愿景被年度目标所承载和奋勇
        斗志在干部员工一代代更替中延续……
        很多时候，在为退休和离职员工送行的饭局上，他们真正念叨并久久珍视的，不是用高额奖金或海外补贴购置的包或表，而是面对绝望和挑战坚持到底的回忆，在不可能中实现可能的自豪，在激烈竞争中胜利的喜悦，在从无到有/从有到优的建设中的归属感，以及对公司发展更上层楼的期待……
        因此，人的需要既有物质方面的，也有精神方面的。
        企业要同时做好物质和精神激励双轨驱动的建设，根据公司不同发展阶段，做好物质激励和精神激励相结合的工作；根据员工不同成长阶段，使激励有针对性。
        我们常说“基层要有饥渴感，中层要有危机感，高层要有使命感”。实际上，我们的意思是要因时因人做好物质激励和精神激励的建设。
        第二，物质激励是组织激励的基本要素，但精神激励是伟大组织的引擎。干部精神激励建设的核心是“使命感、责任感、奉献精神、贡献精神”的强化。
        物质激励在企业和个人的任何发展阶段都至关重要。衣、食、住、行是人类最基本的生存需求。从这个意义上说，物质利益对人类具有永恒的激励作用。
        但是，单纯依靠物质激励也会产生激励缺陷。正如美国管理学家汤姆·彼得斯所指出的，“奖励也会带来副作用。奖励下的激励容易导致拜金主义”。
        在人力资源激励研究中也发现，高收入人群过度追求物质激励的现象，是由于其内在的精神需求没有得到充分满足，试图通过更高的物质激励来强化内在的精神认同和自我价值认同。
        我们也看到，在公司，一些发人深省的苗头正在组织中暗暗滋生：
        部分中高层干部和专家在
        面对丰厚的奖励，“小富即安”，满足于当期取得的成绩，习惯于发展惯性带来的成长，对客户和环境的变化不再敏感，懒得深入钻研，封闭保守，缺乏使命感；
        一些“成功者”更在乎“机会成本”，不愿流动，唯唯诺诺，缺乏担当；
        一些部门和干部开始热衷于“横向比较”，重视小集体利益，纠结于涨幅的“公平性”，忘记了“外围协调”和“责任贡献”……