中国有大量的家族企业。经过几十年的发展，他们面临着传承与发展管理的问题；成功的传承是继任者对被转企业长远利益的保护，是对其核心价值和使命的践行。
        一是如何实现成功传承？即“传给谁”“怎么传”
        所谓“给谁”，就是选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。整体来看，传承模式分为家族成员、内生培养和外部管理者三大类，各有利弊。
        第一类：家庭成员
        家族成员通常对家族和企业的核心理念有更高的认同度，更关注企业的长远发展。而应聘者数量（受生育政策、子女继承意愿等因素影响）和素质（缺乏企业内外经验、管理能力相对欠缺）可能相对不足。
        第二类：内源培训师
        内生培训师在长期服务企业的过程中培养忠诚度，加深对企业核心理念的认同感。但二者长期在同一企业容易产生惯性思维，可能导致缺乏局外人视角和战略眼光，难以应对瞬息万变的市场环境。
        第三类：外部经理人
        经过多年的历练，外部管理人员拥有更加丰富多元的管理经验和对市场的深刻洞察。而国外“空降兵”往往存在因过于关注短期利润和个人业绩而忽视企业核心理念和长远利益的潜在风险。
        以上三种传承模式并无绝对区别，但纵观中外企业，可以发现整体趋势：家族成员和内生培养模式是最主流的选择。这里有三个原则需要注意：
        一是坚持“任人唯贤”，而不是拘泥于单一的传承模式；
        第二：实现家族的“进退”，既要保护家族利益，又要关注企业的长远发展；
        三是以企业长期健康发展为共同目标，打造“泛家族”集团；
        二、实现成功传承的另一大考题
        书名为《如何传承》
        一方面，企业需要思考如何从正向有效拉动接班人，基于高效的公司治理实现对接班人的制衡；另一方面，企业需要不断完善接班人的生成机制和后备梯队的长期建设，为下一步传承打好基础。从整体上看，需要从“制”和“人”的角度进行系统谋划和管理，包括四大机制：
        机制一：治理和控制
        建立完整稳定的股权结构，明确家族在公司治理中的地位和责权利，厘清各治理机构的权责边界和相互关系，设置纠偏机制（如虚拟否决权），从而对继任者进行监督和制衡。
        机制二：群体中心
        建强总部，要明确集团中心的关键保留责权，打造专业平台能力和创新能力，完善从战略制定到执行的闭环，以应对相关多元化和边界拓展带来的管理复杂性。
        机制三：领袖锻造
        与时俱进明确接班人标准、增加家属基层历练、锻造内生干部轮岗，不断完善领导人员机制设计，确保未来企业领导人员的保质保量。
        机制四：新陈代谢
        提前规划家族企业中的不同代际，通过适应性管理激发组织活力，通过激励机制正向拉动接班群体，促使其服务于企业长远利益，践行核心价值观。
        上述四项机制的建立健全，非一日之功。家族企业需要将传承作为一项长期任务，在“不忘初心”的基础上，秉持“摸着石头过河”的精神不断探索前行；持续发力，实现成功传承发展。