干得好，你的名字一定在加薪名单上。

两天前，我发了一个招聘启事。

发出去后，公司的微信和邮箱瞬间爆炸，全国各地的小伙伴纷纷发来简历和关注。

还好我们很快就找到了一个很好的小伙伴，当天下午就约好了面试。面试结束，老板觉得一切都很合适，迫不及待的上去拍拍他的肩膀给他一个拥抱，说，从今晚开始你就是我的男人了！

我们很快抓住了老板。作为一个做事放荡、严谨的团队，在招聘过程中调整后面的环节是必不可少的。

老板想想也有道理，很快就分配调回来的任务。要求是：不花钱快速的把这个人调回来。

果然，熟悉的配方，熟悉的味道：不花钱做大事。好在我们的团队都是HR组成的，也再次总结了一些回调的套路。

调试前需要准备什么？

调任前最重要的：先和老板或领导核实一下你需要了解候选人的哪些情况？如果你还没有和大佬们确认标准，那就等着以后返工吧！

回铃音内容一般包括：

个人信息调查：

信息、学术信息、职场信用、职业资格、法院失信、犯罪记录、工商注册等。

工作经历调查：

以及单位职位是否真实，任职期限是否一致，离职原因是否真实，是否存在劳动争议、培训协议、竞业限制协议等。

工作绩效调查：

被调查人已被直接上级、同级或下属评价(一般可接受直接上级评价)、主要工作职责及完成情况、工作能力的优缺点、工作热情等。

业务背景调查：

这是一个“加一”的调查。对于VP级别以上或有创业经验的候选人，要做“加一”的业务背景调查。即候选人是否有严重的商业欺诈或违约行为。

准备好以上内容，再准备好纸笔，然后拿起座机电话(注意：最好用座机)，就可以开始回拨了。

运气好，一次打通，运气不好，试几次就能打通！

背调要注意什么？

拨通电话后，不要怯场，大胆说明来意。

如果对方不精彩，一般不会拒绝你的回调要求。江湖上这个规矩大家都知道。

与他人交流时，这些细节尤为重要：

1.至少询问回调的两位前同事/上司，防止串通，保证信息准确；

2.招聘时，要求应聘者在填写应聘登记表时填写原同事/领导的联系方式，方便调回时使用；

[我们使用的申请登记表]

https://www.zhucesz.com/%的问题是封闭的，只有10%的评价部分是开放的，这样可以节省彼此的时间；

4.千万不要尝试用正面/负面的诱导性问题提问，以免得到偏颇的答案；

5.回拨结束后，不妨添加对方的微信，给对方发个微信红包(金额最好是50-100)。以后可能还会挖出这个候选人以前的同事/领导。

是不是很机智！

回调之后还会发生什么？

经过一轮回调，最后发现回调的信息和申请人提供的信息相差很大，该怎么办？

边肖的建议是：

1.出发时间误差在一个月以内，可以理解；

2.总收益误差在10以内，可以理解；

3.工作态度等主观评价不好，换个人问；

4.如果立场不同，换个人来问；

5.违反合同或协议，让他走；

6.触犯法律，放了他；

7.隐藏信息，调查后再做决定；

8.如果有不清楚的信息，调查后再做决定；

很多HR反映，调查过程中能获得的有效信息太少！

申请人的简历只是假的。最头疼的是应聘者的前上级不同意对方就忽悠。答案除了挺好还行。

不知道是被好话‘收买’了，还是不想得罪人。简而言之，我的宝宝累了，不开心了。

为了帮助HR宝宝做好本职工作，降低用人风险，获得快速升职加薪，成为总经理、CEO，走向人生巅峰……

回调问题设计的艺术

01.位置

例如，候选人A在简历中写道，他在2001年3月至2007年3月期间担任B公司的董事。做了一个调整，得知他是2001年3月到2006年10月的经理，2006年11月被任命为总监，2007年3月离职。a担任B公司董事的时间是“4个月”，而不是“6年”。

分析：从真实性来看，A的简历不是假的。最多属于信息不全，只记录离开时的位置。但“6年”和“4个月”的差距往往决定了能否录用。

建议：调回时，要了解候选人离任时的职务，任职时间，任职期间的最高职务。只有把一个问题分成几个问题，才能问的到位。

02.次要的

比如一个应聘者“A是B公司的人力资源主管，下属11人”。被调回来后，他得知“司机5名，清洁工2名，厨师2名，接待员1名，行政助理1名”。

另一位应聘者，“A在B公司有7个下属，其中5个在HR各个模块工作，2个负责行政事务”。

分析：下属的数量与管理能力和专业水平是否必然成正比？

建议：面试时要问清楚下属人数和分工，并与公司现有HR人员进一步确认背景调查。

03.离开的理由。

比如“A离职是因为公司出售，原员工被辞退，参考是E. A叫E她的直接主管”。

经调查得知，公司仍在正常运营，A和E同时离职，E不是A的老板而是其他部门的同行同事。

公司现任人力资源经理与A在同一个部门工作，不愿意正面回答A辞职的原因。他在我们完成回调后打电话提醒我们，要他在背景调查上更加谨慎。但事后A频繁打电话发邮件说明辞职原因，行为稍有异常。

建议：如果要追究离职原因，现任HR、总部HR、离职时候选人的顶头上司最有发言权。

在实践中，应主动核实证人的上级身份。诸如“你和候选人一起工作多久了？它什么时候开始和结束？候选人走的时候你还是她的上级吗？”

04.工作能力(绩效)

这部分问题尤为重要。建议你多做准备，多设计一些有验证关系的问题。

一般情况下，证人不想得罪人，不想抱怨，不想承担责任。在后台调查中，如果最常听到的回答是“挺好，还行，差不多”，HR就要注意了！

举个例子：面试中，A说他每年都能超额完成任务，所以多次受到领导的奖励。但是，在做背景调查的时候，他的领导说：“你的下属有几个是A级的？”“七八个，全是区域销售经理”

问“A在平班的成绩排名是多少？”“中等”“你给A涨工资了吗？”“轮不到他。”"在A提出离开后，你留下来了吗？""那时我太忙，顾不上这件事。"“如果还有合作的机会，你还会再聘用他吗？”“哈，看机会了。”

建议：问题的答案应该是定量评价而不是定性评价；问“事实”，不问“感受”；用逻辑关系来验证事实。

通常老板一直没涨工资，没面试就走了，不想再合作的员工业绩都不一定真的好，更何况是一个中层干部。

05.沟通能力、影响力、解释力、人际关系、团队合作。

比如：龙老师是A的直属上司。在沟通的问答上，龙老师也说过“A不同意你的意见会说什么？”"他听我的，很少不同意。""在管理一个团队的过程中，你收到过任何投诉吗？"“这些情况是不可避免的。”“投诉他的理由是什么？”“那谁能记得，几次？”

建议：没有矛盾冲突的时候，大家都在