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非常情况

在过去几年美国行业混乱而激动人心的变革中，美发这块“硬骨头”似乎让一大批新参与者陷入了集体尴尬——

一部分面临“互联网”过度概念化与实战的落差；

部分是由于对低频美发消费的特点认识不足，服务不规范，技术传承周期长，遭遇了部分或整体滑铁卢；

他们有的在新浪潮的入侵中盲目跟风，急于求成，补短板，垂死挣扎。

高速试错，迭代不断。

但凭借刚需、千亿级市场规模、具有C端粘性的不可替代的服务、全球范围内可借鉴可复制的规模化商业模式等优势，亟待洗牌的内地美发行业仍有巨大的操作空间。

当来自行业外酝酿的新生力量被阻挡时，一轮自我转型、自我升级注定会在运营基础相对扎实、技术和服务基础深厚的美发连锁企业中被唤醒。

为了找到可行的样本，美君走访了“上海第一美发品牌”的日式风格。创始人兼CEO黄云坤谈自己的转型升级，相关文章发表于14日、15日。

文/美业观察李小舒发自上海

在上海黄浦区，一个“日本风格”的标志挂在一栋住宅楼的大厅外面，这栋楼建于20世纪90年代初，外墙被漆成粉红色。

公司早年装修，没有装修，工位紧凑。相比其众多豪华的美发沙龙和时尚清新的新美容空间，略显邋遢。

“只要办公室就够了。”身着欧美白t恤和中式开衫衬衫的黄运坤，说话隐秘而自信：“我是一个务实的理想主义者，也是一个生活的悲观主义者。”

1980年出生、原籍江西的东营负责人坦言，“我就是赚了点钱。”30岁前已实现财务自由的他，以30岁后追求“精神自由”为目标，深知“再创业的机会只有一次”。

黄云昆最初进入美发行业是他早期职业生涯的趋势。“门槛低，利润高，但是高度分散，产能过剩，没有高质量的经营管理标准，没有品牌。”――这是日本转型升级的内因。

移动互联网的普及，服务价值的重新定义，市场需求的个性化，行业信息的透明化，消费者越来越重视参与，这些都让他感到安心，他想影响行业，跳出行业。――这是日本转型升级的外缘。

企业转型升级，本质上就像基因突变。转型强的企业基因突变就是优化，反之就是异化，因为不适应外部环境而导致死亡。

不愿陷入“生死存亡”的黄云昆，竭尽全力为日本争取时差，加固护城河。

是一个认识自己的过程，先减后乘。

东营国际造型官方主题形象

一：立足门店运营，打造核心壁垒。

1.国际造型(连锁)VS美容空间(连锁)

从浙江商人在上海南京路投资的近400平米的专业美发店、永琪文峰模式，到综合性的美容美发、发型师工作室，黄云坤一路走来，步履维艰。直到2008年，在欧美日韩等地留学回国后，他看到第三方消费信息服务平台正在兴起，于是在大众点评网上创办了美发“淘品牌”东平国际风。

四年后，不甘于“只靠传统思维扩张”，团队推出了雄心勃勃的作品——日式美妆空间，旨在实现效率驱动和模式融合，建立可持续的新竞争优势。至此，日本的转型升级格局初现端倪。

梅京在下表中总结了日链版和日版的主要区别：

日本的两代人

2.技术只是一种工具

作为魔都第一家通过QQ群、大众点评、丁丁网等渠道吃螃蟹，再跟风通过微信、视频直播做社群营销、自媒体推广的“网络名人”店，日本懂得让技术为我所用，但又不受制于技术。

“美容行业有自己的商业逻辑，需要专属的场景和标准”，黄云坤强调。“现在谁能把店做好才是王道。未来技术是标准的。”

毫不夸张的说，日本现在是“半个互联网公司”，这在业界是很少见的。善于在商业中提前布局科技元素的黄云坤坦言自己走过弯路。

2013年，公司投资2000万单独成立互联网公司，试水并自建团队，不惜重金从携程、大众点评等主流平台挖技术合作伙伴。然而，它在成本控制、文化认同和人员管理方面存在困难。烧了1000多万，黄云坤觉得“摊子太大，节奏太快”，复盘后马上调整方向。

可见，在传统企业的转型升级中，即使他们愿意以开放的心态拥抱新趋势，摆脱固有的包袱，但能否将其自我翻新的知识创造固化为资产，是一个严峻的挑战。

苹果店截图，豆子发型顾问

此后，黄运坤在滴滴打车天使投资人王刚的合作下，以600万元收购了上海展奥信息技术有限公司。公司主要开发运营C2C平台“美美豆发型顾问”app，用户和发型师通过体验式互动分享。目前平台已积累超过100万用户，其中活跃发型师25万，消费者50万，并在三四线城市快速增长。除了黄云昆，公司股东还包括王刚、阿里巴巴的魏昱和深证宋庆基金。

日本收购美美豆的逻辑可以概括为：一是加快产业链生态布局；二是相对成熟的现成技术团队，有“专人负责”，可以更高效地为日本量身定制移动互联网工具；第三，日版美眉空间回购美眉豆的可能性极大，意在撬动大量发型师资源并使其发挥作用。

“很多美国同行引入新技术只是为了跟风，而不是做战略规划”，黄云坤直言。他认为，开发自有品牌原生app是“互联网换互联网”的一记耳光决策，“太重了，应用开发和用户获取成本太高。”目前东影国际造型和东影美妆空间都是使用基于微信服务号的WAP页面开发的。

冬梅空间发型师与客户端界面

3.强大的线下运营驱动力

最近，经济学家许小年在“陈达20经济论坛”上大声疾呼：企业的转型需要的是专注而执着的傻瓜，而不是聪明人，不要再寻找政策或商业的出路，放弃投机取巧的习惯。

在管理精力匮乏的今天，制胜法则之一就是认清自己原有的优势，把一个点做得足够强大，产生爆发力。黄云坤介绍，门店运营、专业人员、标准化服务是东圃的核心竞争力，线上增量必须靠线下来实现。

从日本政府获得的一组运营数据证明了玩长板的可观回报。

值得一提的是，东平美空间签约的发型师平均自带比例只占其客户的25%左右，其余75%的流量是门店的线上线下造血供应。

事实胜于雄辩，单家美航的运营数据略好于竞品。再加上国际化造型的先发优势，黄云坤可以在960万平方公里内唱响“无竞争对手”，快速融资后，通过资本的穿透力乘胜追击。

但他在意的恰恰是“短期店铺能否保证足够的水准，持续盈利”。节奏很关键，扩张速度需要匹配服务人员和消费者数量的良性循环。

因此，结论是“把线下杂事做好，马

黄云-昆告诉美君，日式教育不是“撤退”，就是所有的方法都要面对本质：1)保障：要让手艺人在安全轻松的环境中挣钱，关键是为他们提供一个档次匹配、可持续增长的客户池；2)理解：提供工匠需要的尊严，而不是强加地位；3)锻造：大幅提升工匠技艺；4)文明：丰富工匠的视野和思路。

以上，不能急。

东营国际造型发型师代表