作者：肖伟

导读：怎样的创新机制才能让AWS保持30%的增长，年收入400亿美元？

近日，权威调研机构Gartner发布了《2020年厂商评级评估报告》。AWS再次获得了强有力的评级和最高分28分(满分30分)。到目前为止，Gartner对其他IT供应商的评分还没有超过27分。

相比于更广为人知的“魔力象限”和“炒作周期”(各新兴技术的成熟度曲线)，Gartner厂商评级报告的含金量不容小觑。它不是针对单一产品或服务的，而是企业选择IT战略合作伙伴的全面参考指南。供应商评级从产品服务、客户管理、定价、技术和方法、战略和财务等方面综合评估一家IT供应商作为战略合作伙伴的发展趋势和潜在风险，为企业的关键采购、投资和合同续签决策提供参考。

在报告中，Gartner建议企业可以直接从AWS“抄作业”:“企业应该充分利用亚马逊的数字化模式作为技术驱动力的杰出范例，将数字化流程整合到自己的业务中，模仿亚马逊，在寻找新的市场机会和应对竞争威胁方面建立敏捷性。”

但是，在抄作业之前，你得搞清楚AWS持续领先的核心竞争力，——创新。近日，在一场面向国内媒体的沟通会上，AWS大中华区云服务产品管理总经理顾凡和AWS大中华区分析师关系高级经理张劲详细解读了AWS和亚马逊背后的创新文化，并分享了AWS中国业务的最新进展。

是什么支撑着云计算企名网络的持续快速增长？

根据7月31日发布的2020年第二季度财报，亚马逊第二季度营收889亿美元，同比增长40。其中，亚马逊云计算业务(AWS)收入10亿美元，同比增长29%；AWS的营业利润率同比增长31%，连续第三个季度环比上升。在过去的12个月里，AWS的收入超过了400亿美元。

400亿美元的规模，仍能保持30%的增速。AWS持续快速增长的背后是什么？

答案只有一个，创新。

目前，AWS提供超过175项云服务，在服务的广度和深度方面全球领先。这些服务很多都是AWS在业界首创的，比如：无服务器服务、云区块链服务、云卫星地面站数据服务、云机器学习平台服务等等。

例如，通过AWS Lambda无服务器服务，用户无需预先设置或管理服务器即可运行代码，无服务器已经成为云计算领域的颠覆性创新。Nitro架构将过去占用大量CPU资源的Hypervisior移到专有硬件上，将服务器的资源利用率推向极致。

例如，许多企业都面临着对分散的IT资源进行统一管理的问题。有的业务上了云，有的因为合规而留在本地。但是，需要大规模处理和低延迟。类似的需求，AWS在2019年Re: Invent大会上连续发布了三个服务：AWS Outposts、AWS Local Zone、AWS Wavelength，分别将云服务放在企业自己的数据中心机房、离企业更近的AWS数据中心、电信运营商的数据中心。这三项服务都是为了让公共云服务更贴近企业。无论企业的情况如何，都有合适的解决方案可供选择。

这些领先的云服务创新来自哪里？从大量的客户需求中。Gartner在厂商评级的评估报告中提到，目前AWS业务的增长势头已经从早期的技术采纳者、开发者和初创企业转向传统企业。AWS的活跃用户数(过去30天内使用过AWS的用户)已经达到数百万，客户的持续需求迫使AWS率先进行云服务创新，从而提供更好的用户体验。这是一个经典的飞轮效应。

AWS诞生的背后，亚马逊的四大创新方法论

关于亚马逊的创新有很多故事，比如飞轮效应、第一天、双披萨团队、FAQ、单向门和双向门等。那么具体到AWS，是什么样的机制在驱动其不断创新呢？

顾凡媒体披露了亚马逊在AWS背后的一套创新机制，包括文化、机制、结构、组织四个维度。乍一看，这四个字并没有什么特别之处，但是梳理一下AWS的诞生过程就会发现，这个方法论真的不简单。

2006年，亚马逊推出AWS的时候，市场上还没有云这个概念。在云诞生之前，这个名字实际上是亚马逊网络服务。

那么，亚马逊为什么要创造云计算呢？为什么a to C公司亚马逊颠覆to B行业，而不是传统IT巨头？

对此，顾凡分享了他的一些观点：一方面，电子商务的客户需求变化非常快，即使在亚马逊这样的大公司，软件的开发和迭代也赶不上业务的需求变化。由于工程师花费大量时间反复搭建基础设施，真正的业务相关代码开发效率较低。另一方面，电商业务天然具有峰值弹性，如何按需利用IT资源的弹性成为亚马逊发展的迫切需要。

于是，AWS现任CEO安迪贾西(Andy Jassy)带领最初的50人团队开始了内部业务，让亚马逊内部无数的创新团队不必为基础设施重复建造轮子。除了AWS，电子书kindle，会员制Prime，无人商店Amazon Go等。都是通过内部创业机制诞生的。

很多人都听说过亚马逊的“双披萨团队”管理模式，AWS创业团队也是从这个模式起步的。顾名思义，“双披萨团队”是一个小而精的团队，一般6-10人。两个披萨就能解决食物问题。“双比萨队”最重要的不是规模，而是“责任适度”。团队领导相当于承担较少责任的CEO，可以专注于业务创新。

即使项目失败，团队成员也不用担心被解雇，而是会再次被调到其他业务线。以亚马逊创新失败的路径为资产，经历过创新尝试的人才更是资产，让创新团队不会有任何后顾之忧。这就是组织层面的“双披萨团队”和容错机制。

值得注意的是，Andy和AWS的初创团队并非来自亚马逊的IT部门，而是电子商务部门。这是亚马逊文化层面的“雇佣建造者”，是自下而上的创新。Builder是那种永远不满足于现有产品，不断提升客户体验，甚至敢于颠覆自己之前业务的人。最典型的例子就是，一些来自纸质书团队的员工最终创办了kindle电子书业务。普通企业很难改变自己的人生。

虽然亚马逊鼓励所有员工创新，但公司资源有限。老板最后会支持谁的想法？这就需要机制层面的“客户至上”和“逆向工作法”。在亚马逊，任何新产品或新服务的开始，产品经理都需要写一篇优秀的6页文字(亚马逊称之为FAQ)，包括产品出来时的新闻稿。将从客户的角度重复内部批评。如果新闻稿不激动人心，产品就不够吸引人。最终，只有那些认为产品最成熟的建设者才会获得创业的资源。

此外，顾凡强调，所有AWS云服务必须满足三个设计理念：完全为云架构而生，为不同场景提供更精准的服务，全面支持tube，分别是架构层面的云原生、微服务、自助服务和DevOps。

你会发现，在AWS的背后，是亚马逊一整套环环相扣的创新方法论。没有任何环节，飞轮就转不起来。

半年150服务落地，与中国同步创新

为了尽快将AWS的创新服务同步到中国市场，让更多的中国企业体验到领先的云服务，AWS正在加快云产品和服务在中国落地的速度。仅2020年上半年，亚马逊就在中国推出了150多个AWS云服务和功能。

顾凡表示，“为了赋能中国的企事业单位创新，AWS加速AWS云服务产品和功能在中国的落地非常重要。相比之下，中国市场对数据分析和AI/ML的需求是显而易见的。”

针对中国企业的数据分析需求，AWS今年上半年在中国推出了交互式查询服务Amazon Athena、数据提取、转换和加载(ETL)服务AWS Glue和流数据处理服务Amazon MSK。拥有丰富的数据湖和各种存储服务，中国企业已经可以使用完善的AWS数据处理和分析服务。