简介：

人力资源管理必须突破预定思维方式，向变革思维方式推进，创新人力资源管理制度，加强人力资源效率、企业要素内部化、竞争力变化和市场化的联动，实现企业制度价值最大化。那么，企业的发展才能提升，竞争力才能突破围猎，人才的效率才能成为硬核，企业的结构调整和转型才能在危机中抓住机遇。或许这是一个证明人力资源管理价值的重要机会。这是一个好时代，也是一个坏时代。同时也绝对是一个必须不断拥抱变化，不断体现价值观的时代。

https://www.zhucesz.com/被认为是一个没有技术含量的岗位。

场景1:许多人的职业生涯始于人事专家。

一个刚毕业的大学生，计算机专业，来公司面试：

我：你想做什么工作？

他：人事专员或行政专员。

我：那你知道人力资源的六大模块吗？

他：不知道。

我：你连这些基本的东西都不知道，怎么做人力资源！

他：我同学做这个的挺多的，都说用起来快，还能打电话招人，办各种手续，办工伤社会保险。另外，我知道各种办公软件。

这个年轻人上任后可能是未来公司的人力资源总监或者部长。这也是人力资源从业者普遍存在的现象：他们一直负责人力资源，但可能并不了解什么是人力资源管理。这是一个门槛非常低的行业。很多年轻人工资两三千元，长期做HR打工者。

2.人事部门被认为是不懂业务的部门。

2.最近，在《云南某企业CEO 骂HRD 的邮件》的一封信中，CEO对人力资源的几句话一针见血：

我试图从字里行间找出HRD在公司陷入危机时提出的建设性意见。然而，我终究还是失望了！

在企业生死存亡的时刻，我不需要那些花花绿绿的图表。我需要你从人力资源的角度告诉我企业应该怎么活！

事件的结果是，HRD感到非常委屈，愤然离开。这一事件将HR在商业中的弱化属性推到了风口浪尖，引发了企业管理者和人力资源管理者的激烈争论。

对于大多数企业来说，人力资源部门的主要工作就是招聘，没完没了的招聘。很少有人能真正拿出合理的薪酬和绩效方案，更别说所谓的人力资源规划，制度流程体系建设等。

1.专业宽度和深度与管理要求的矛盾。

人力资源部门位于一个相对固定的领域。六大模块如果能扎扎实实的进行，工作量和技术含量基本就够高了。但从企业管理者的角度，他们希望人力资源经理不仅要懂人力资源，还要懂业务，懂战略，懂管理。这就达到了更高层次的人力资源，具有商业思维的HR几乎是稀缺物种。这就是矛盾所在：人事部门把自己定位为事务的执行者，不具备全局思维，而企业管理者则希望人力资源能够站在公司运营的立场上思考人力资源的职责。

2.专业性与价值贡献的矛盾。

一直以来，人力资源部门都被认为是成本部门，不具备创造价值的属性。其价值的凸显需要依靠业务部门产出的显性价值来间接证明自己。面对这种曲线状的价值循环，人力资源部门很难实现价值自助。

同时，这还是一个“背锅”的部门。一方面，企业的管理层对人力资源经理缺乏信任，怀疑他们的职业价值和能力，不把他们当作战略伙伴。另一方面，每当涉及到人的问题时，管理层就会要求人力资源出面解决，这些工作就会被视为不在企业核心业务价值链中的事务。

3.决策权和话语权的矛盾。

人力资源部一直是和事佬：一方面要关注员工需求，做好员工稳定工作；另一方面，要关注企业主的需求。不幸的是，员工和老板之间产生了矛盾，HR就存在于这个夹缝中：他们对事情没有决策权，需要听员工的诉求才能和老板谈条件；另一方面，他们没有话语权。老板下达指令后，他们需要理解老板的意图，以最低的人力成本赢得最高的利润回报。没有讨价还价的余地。

"在一个快速变化的世界里，预测远不如快速行动重要."——通用电气前CEO:杰克韦尔奇。

在谈论这个问题之前，我们需要知道一个名词：VUCA时代。

v:挥发性(Volatility)

u:不确定性(不确定)

c:复杂(complex)

答：歧义(歧义)

这些因素描述了企业展望其当前和未来状态的情况，表明了企业在制定政策或计划时的边际性。这些因素让我们在制定计划或展望未来时显得无足轻重。在这个VUCA时代，适应变化已经成为应对变化的最佳方式。在这个时代，人力资源经理被推上了风口浪尖，他们需要经历一系列的考验，比如专业素养、抗压能力、忠诚度、沟通协调能力、危机应对能力等。传统的人力资源模块需要迎接新的挑战：

1.人力资源规划。

传统的人力资源规划需要解决的问题是如何用科学的方面来有效地获取、分配和使用人力资源，以保证组织能够获得充足的人力资源，确保有人和人能够充分发挥他们的才能。

在这个不确定的时代，公司的经营战略和组织战略发生了巨大的变化，人力资源的配置处于千变万化的节奏中，打破了组织内部的稳定，组织希望用内部的稳定来应对外部环境的不稳定。

2.招聘。

正规招聘从收集招聘需求、发布招聘计划到面试就业，是一条直线流程。HR主要负责筛选简历，组织面试，办理录用手续。是提供人员需求的部门。

但在这个不确定的时代，企业的招聘需求趋于更加专业化，企业的效用已经不允许有太多的人才培养计划，于是企业转而直接从人才市场获取现有资源。另一方面，招聘承担了更多的人力成本，人的效率和人力资本成为招聘的新要求。

3.培训发展。

定期培训是为了提高员工的技能和素质，应对企业的长远发展来提高人员素质，为公司提供转型后可用的人才。

在这个不确定的时代，培训的目的更多的是服务于战略的实现。通过培训，可以更清晰地理解战略意图，为战略的落地扫清障碍。

4.薪酬和福利。

固定的工资福利是员工的保健因素，是为了满足员工正常的生理和安全需求。薪酬一直被认为是企业的直接成本，是企业与员工进行价值交换的手段。

在这个不确定的时代，薪酬和福利被认为是开拓价值和创造管理的工具。华为人力资源大纲指出：“企业的生命力除了来自目标和机遇的牵引外，很大程度上是由利益驱动的。企业的运行机制归根到底是一种利益驱动机制。价值分配制度必须合理，让真正为企业做出贡献的人得到合理的回报，企业才能有持续的生命力。”

5.绩效管理。

常规的绩效管理主要侧重于绩效核算和利益分配。另外，绩效考核激励过于短期化，短期的产出导向导致员工行为短期化，绩效结果泡沫化，不符合组织的长远利益和企业中长期发展的要求。

在这个不确定的时代，绩效考核需要关注组织战略，从战略的角度组织实施绩效考核。一些绩效考核工具，如OKR和平衡计分卡，更多地被赋予了实现战略落地的使命，成为超越单纯绩效工具的绩效工具的存在。战略时代的不确定性使得绩效管理与战略的协同更加困难。