改革是发展的源泉，是不断完善和提升的过程。大庆采油四厂全面瞄准“试点”单位，高效完成“石油公司”模式改革任务，初步建立了现代“石油公司”管理模式。他们没有“高枕无忧”。而是针对改革过程中出现的矛盾和问题，尽力服务一线班组，采取设立岗位责任卡、回头看等具体措施，不断优化升级，确保了改革的稳定和深远进展，实现了改革动能向运行质量和效益的显性转化。到5月24日，该厂管理人员减少，操作人员增加，生产保障能力和工作效率大幅提高，原油生产形势活跃，管理效率和经济效益全面提升。梳理流程固化功能，支持基层标准化建设，大庆蔡斯，编制岗位责任制模板，建立新的作业区不是终点。该厂专注于作业区集约化注采输直接生产管理的工作核心。针对改革过程中业务管理职能的变化，研究确定了30个管理流程，组织编写了作业区两室一中心、五大班组86个岗位职责模板，固化职能、量化标准，完成了改革后的基层标准化建设，使作业区管理职能归属清晰、班组岗位职责明确、工作流程接口清晰，确保了改革管理的高效性。至于作业区管理职能归属，本厂根据实际工作内容和强度而定。他们着眼于原技师的职能和工作量，界定岗位数量，确定岗位职责和工作标准。以专业业务管理为核心，确定工厂和作业区层面技术管理的对接关系，定义多对一管理，确保垂直高效的技术管控；实行一岗双责，明确作业区在油水井、中转站、采油和地面技术管理中的职责、权限和标准。关于班组作业的岗位职责，本厂按照大班组管理模式建立了《第四采油厂基层班站操作手册》，明确了岗位职责和工作标准，确保班组内部岗位职责界面清晰，内容标准明确，作业流程规范。“五队五队”共有45个具体岗位，明确了作业区安全监督、计算机操作、生产调度的岗位结构，按照作业顺序进行管理，固化了作业区的人员和岗位，规范了作业标准。在工作流程的衔接和梳理中，工厂明确了技术、支持等厂内统一管理业务的管理接口，明确了业务利益相关者的职责，重塑了管理流程，实施了业务归核化和专业化管理。他们梳理出油水井数据采集、泵井管理等26项管理流程，管道焊接等4项新业务管理流程，夯实了集中管理、一体化服务的基础。抓住问题的主要矛盾，逐一进行专项整治。学习个人岗位责任制，改革“石油公司”模式后，油藏工程、采油与地面工程、生产经营管理三个重要领域出现了技术人员专业素质不能满足工作需要、申请延长作业周期等20种主要问题。针对问题和矛盾，该厂抓住问题，不回避矛盾，逐一进行专项整治。目的是减轻作业区的工作压力，提高基层的工作效率

大部分资料由技术研究院生产管理处完成，作业区技术管理处只负责前期配合完成泵况现场落实。与改革之初相比，求职准确率提高了5%，拒绝率下降了13%。针对生产支持业务专业化服务质量和效率提升的问题，该厂充分发挥薪酬的激励约束功能，探索实施模拟市场化运作机制，实现奖金与工作量、服务质量挂钩，有效提高生产支持服务的时效性，极大地调动了专业化班组的积极性，确保员工多劳多得、团队精干高效、企业降本增效。焊接施工业务工作量同比增长50%，各班组月奖金同比增长70%。继续推行切实可行的措施，确保改革落实到位。大庆第四采油公司正在检查抽油机设备。去年以来，该厂将“石油公司”模式改革“回头看”融入新时期岗位检查。通过访谈、座谈和重点检查等措施，对改革过程中遗留或出现的问题进行梳理和分析，分类整改，确保现代“石油公司”模式的顺利运行。按照管理界面分类，促进问题的分层解决。针对专项调研梳理出的问题，该厂按照精准管控、分级解决的原则，落实工厂、作业区、班组的主体责任，分层次研究解决方案，有专人负责推进输出项整改。对于作业区和班组管理缺位、新员工责任心不强、工作标准不明确等标准问题，作业区负责加强标准化管理，进行制度和标准解读，加强岗前岗位培训等。按照“双向整改动态跟踪”的方法，堵塞漏洞、补齐短板，积极推动问题的整改和解决，实现作业区和班组的自我完善和提升；对影响作业区生产、管理和运行的关键问题，由厂级负责集中研究，统一制定整改方案，监督实施，提升作业区管理水平。打造优秀的技术团队，增加优质高效发展的活力。该厂帮助业务调整人员尽快适应新角色、新环境，适应“石油公司”模式改革的要求。组织开展了座谈会、好当家、动态分析大赛、业务培训“四个一”活动，搭建了提升新员工业务素质的平台。今年已培训新员工119人，建立了新员工快速流动通道，激发了员工岗位建功立业的积极性和主动性，打造了一支强大的技术团队，帮助员工优质高效发展。联系方式：18823719231投稿邮箱：1029926159校对：审核：王向倩

改革是发展的源泉，是不断完善和提升的过程。

大庆采油四厂全面瞄准“试点”单位，高效完成“石油公司”模式改革任务，初步建立了现代“石油公司”管理模式。他们没有“高枕无忧”。而是针对改革过程中出现的矛盾和问题，尽力服务一线班组，采取设立岗位责任卡、回头看等具体措施，不断优化升级，确保了改革的稳定和深远进展，实现了改革动能向运行质量和效益的显性转化。

到5月24日，该厂管理人员减少，操作人员增加，生产保障能力和工作效率大幅提高，原油生产形势活跃，管理效率和经济效益全面提升。

梳理流程固化功能，支撑基层标准化建设。

大庆蔡斯编制岗位责任制模板。

建立一个新的行动区并不是终点。该厂专注于作业区集约化注采输直接生产管理的工作核心。针对改革过程中业务管理职能的变化，研究确定了30个管理流程，组织编写了作业区两室一中心、五大班组86个岗位职责模板，固化职能、量化标准，完成了改革后的基层标准化建设，使作业区管理职能归属清晰、班组岗位职责明确、工作流程接口清晰，确保了改革管理的高效性。

至于作业区管理职能归属，本厂根据实际工作内容和强度而定。他们着眼于原技师的职能和工作量，界定岗位数量，确定岗位职责和工作标准。以专业业务管理为核心，确定工厂和作业区层面技术管理的对接关系，定义多对一管理，确保垂直高效的技术管控；实行一岗双责，明确作业区在油水井、中转站、采油和地面技术管理中的职责、权限和标准。

关于班组作业的岗位职责，本厂按照大班组管理模式建立了《第四采油厂基层班站操作手册》，明确了岗位职责和工作标准，确保班组内部岗位职责界面清晰，内容标准明确，作业流程规范。“五队五队”共有45个具体岗位，明确了作业区安全监督、计算机操作、生产调度的岗位结构，按照作业顺序进行管理，固化了作业区的人员和岗位，规范了作业标准。

在工作流程的衔接和梳理中，工厂明确了技术、支持等厂内统一管理业务的管理接口，明确了业务利益相关者的职责，重塑了管理流程，实施了业务归核化和专业化管理。他们梳理出油水井数据采集、泵井管理等26项管理流程，管道焊接等4项新业务管理流程，夯实了集中管理、一体化服务的基础。