很多人应该知道沃尔玛。沃尔玛作为一家遍布全球的零售企业，在全球拥有超过10000家商场，年营业额可以超过泰国一年的总产值。沃尔玛真是“富如敌国”。

如此强大的沃尔玛，其创始人是否有一个父亲做坚强后盾？实际上，沃尔玛的创始人山姆的童年非常贫困，沃尔玛起初只是一个小镇上的杂货店。山姆是如何从一个杂货店变成遍布全球的零售商的？

在《富甲美国》这本书里，我们可以解开这个谜团。这是山姆写的回忆录，详细记录了沃尔玛的成长历程，为我们揭示了沃尔玛称霸世界的奥秘。

从小因为家里穷，山姆就想方设法赚零花钱，也就是那个时候，他在零售业的天赋开始显现。

而山姆很快发现了自己的天赋，找到了自己的人生目标，那就是从事零售业。他开了自己的杂货店，也就是沃尔玛的前身。

山姆花了五年时间使它成为该地区最大的商店，在附近的几个州也没有更大的商店。他达到了目标，年营业额25万美元，净利润3-4万。在1950年，这已经是一个非常大的数字了。

但是因为店铺五年租约到期，Sam开始缺乏经验，只签了短期租约，导致他重新开始选址。经验丰富的山姆，在选择新店的时候，签了一份可以续约99年的合同。

这家店的规模和营业额都比不上他原来的那家，但山姆觉得这些都不是问题，他一定能把这家店发展起来。他采用了全新的无人收银模式，亲自观察闭店者的需求，通过大量的促销活动吸引顾客。很快，这家店的营业额就上去了。

这家店非常成功，山姆计划再开一家，因为他不想孤注一掷。他开第二家店的时候，不是加盟店，是平价店。

周围很多竞争对手都不看好这家店，认为山姆肯定撑不到两三个月。但是他们看不起Sam这种走在时代前面的自助商店。

在山姆开了第一家店之后，就开始开分店，第二家很快就开了，然后就是第三家，以不可阻挡的势头迅速增长到17家。有一个商店，但是谁来管理它？

他需要非常专业的人才来帮他管理店铺装修，商品配送，货架运输，客户维护，会计等等。

一次偶然的机会，他认识了费德玛商场的经销商索尔。给索尔萨姆讲讲关于物流供应，甚至关于企业管理的一些想法。山姆清醒了，这让他意识到寻找专业人士的紧迫性。他决定亲自出马，带着和刘备一样的诚意去拜访人才。

他去找美国大型零售商协会首任主席阿贝尔，向沃尔玛请教发展思路。聘请了非常聪明的零售商沃尔曼担任沃尔玛的销售总裁，纽伯里的分销总监鲍伯索顿担任沃尔玛的分销经理，并说服了资金管理大师罗恩迈耶成为沃尔玛的副总裁，主要负责开发和筹集资金。

在众多人才的支持下，山姆开始下大力气将沃尔玛推向全美。

但是随着企业的发展壮大，员工越来越多，员工的管理成为困扰Sam的另一个问题。他不能跟着每一个员工看着他们，提醒他们要关爱客户，把他们当上帝。有些员工自然会得罪客户，那么如何才能让员工为客户着想，提高客户满意度呢？

Sam不断从其他企业的成功和失败中总结经验，最终认识到，员工要想为客户着想，首先要让客户满意。

事实上，在创业初期，山姆对员工并不慷慨，工资也相当少。他之所以改变主意，是因为当时的一个店长，查理。查理接手了一家新店，他做的第一件事就是给店员涨工资，一次就涨工资50。

加薪后，查理发现店员的工作热情比以前高了很多，他们店的业绩连续几个月排在所有店的前面。直到那时，山姆才同意查理的做法，并给其他店员加薪。

这次加薪让山姆意识到，他不能因为没赚钱就扣员工的工资，所以他永远也不会赚钱。企业如何对待员工，员工也会像以前一样对待客户。企业对员工好，员工就会对顾客好，顾客就会一次次光顾店铺。这就是店铺的利润。

其实这和上战场杀敌是一样的。只有当士兵们吃饱了，他们才会尽力与敌人作战。但是现在很多企业管理者都不知道这个道理。他们讲狼性文化，其实是给员工种草，只是要求员工做狼。

员工在公司受了委屈，就会把气撒在客户身上。他们出去就代表了公司的形象，自然损害了公司的利益。

为了让山姆的员工能够心甘情愿地为客户服务，真正为公司工作，他们还实行了合伙人制度。沃尔玛的员工叫合伙人，不是员工，制定相应的措施和员工分享利润。

分享利润和分担责任是任何一种伙伴关系的核心，它能让人感到有责任感和参与感。

沃尔玛的做法是将店铺的利润与员工的利益直接挂钩。员工不再是为企业工作，而是为自己工作，他们的每一份努力都会得到相应的回报。这是员工非常乐意看到的，也是企业管理者乐于看到的。

随着越来越多分店的开设，沃尔玛也走出了小镇，开始向大城市迈进。一旦进入大城市，竞争自然会加大。面对竞争对手，山姆的态度一直是迎难而上。他觉得与其坐以待毙，不如正面对抗，有机会赢。这个决定后来被认为是沃尔玛管理层做出的最明智的决定之一。

对于沃尔玛来说，他们进入这个城市时，最大的竞争对手是凯马特零售公司，其分店是当时沃尔玛的近10倍。但在凯马特眼里，他们从来没有把沃尔玛当成竞争对手，因为他们没有看不起沃尔玛。当然，贬低竞争对手的命运就是被他们超越。

沃尔玛正在以非常快的速度扩张。一开始，他们的销售额只有凯马特的5%。短短几年，他们就和凯马特平起平坐了。

除了可以正面交锋之外，另一个很重要的原因是沃尔玛从来不会一成不变。他们通过不断的变化，不断的创新，通过创新超越对手。

作为零售行业，价格是竞争的最大优势。要想在价格上压倒竞争对手，首先要能控制成本。只有成本低，价格低，才不会亏本，山姆也意识到了这一点。沃尔玛成立25年来，费用、成本、销售额的比率一直是同行业最低的。

对于零售企业来说，很多公司都忽略了配送和运输。起初，山姆和其他零售企业一样，认为分销和运输无足轻重。他的合作伙伴大卫和罗恩说服他在科学和技术方面投入大量资金，这使得他们的通信和分发处于行业前列。

庞大的运维分发网络不仅为他们赢得了时间，也为他们节省了大量成本。他们给分公司送货的成本小于3，而他们的竞争对手给分公司送货的成本是5。这样，如果他们以与竞争对手相同的价格销售相同的商品，他们可以多赚差不多2%的利润，这是一个非常可观的数字。

这是沃尔玛经营战略中非常重要的成本领先战略。这很容易理解。当我们以同样的价格销售同样的商品，而我们的成本又低于竞争对手时，我们就会比竞争对手赚得更多。即使我们以竞争对手的成本价销售，我们仍然有利润空间，这是击败竞争对手的重要优势。

本文对沃尔玛在Sam中的成功进行了分析和总结，找出了其成功的六个关键因素。这六个因素是沃尔玛经营的秘诀，即一次一家店，不要迈太大的一步。沟通再沟通；倾听基层的声音；分散责任；集思广益；保持简单，反对官僚主义。