这个问题和昨天回答另一个朋友的问题很像。重组一下，做个交换。

学习精益生产在中国的企业中已经进行了很长时间，尤其是大型制造企业。中日邦交正常化后不久，80年代初，长春一汽学习了一波日本丰田的生产模式。这种模式的创始人大野泰一亲自指导。有历史记载。那时候不叫精益生产模式，叫丰田生产模式，TPS。当时很难接受，因为我们的工业运作基本上是计划经济下的。尽管如此，在一汽一批老员工的记忆中，那种不一样的工作做法。大致在1997年以后，尤其是2000年以后，一批像样的制造企业开始组织学习和推广丰田生产模式。当时丰田生产方式被美国重新诠释和拓展，称之为精益生产方式。那时候我们国家的市场经济已经很发达了。企业学习精益生产模式是为了自己的业务和问题的解决，主动性的特点非常突出。他们从日本学到的东西。从那时到现在，对精益生产的研究一直在持续，这与一段时间以来管理、营销、战略等很多热点一直领先的情况有很大不同。它一直是连续的，非常奇怪。看学习过程，但应该说整体坎坷；看学习的效果，好的坏的各有各的说法，差别很大。但在这个持续的、矛盾的过程中，时喜时悲，精益生产对中国制造业的管理水平和效率水平起到了重要的推动作用。回过头来看，很多精益生产的理念和实践已经深入人心。尽管如此，在整个制造业中，仍有大多数企业没有接触过精益生产方法。近两年，国家高层一直强调，发展先进制造业和现代服务业是国家的首要战略。在支持硬技术创新的同时，他们已经注意到应该支持软技术创新。发改委工信部高层更频繁的谈精益生产和精益管理，这是一种国家意志的感觉。值得注意的是，主流力量很可能会介入推动精益软技术创新。平滑这个过程是什么意思？我想说的是，经过这么长时间的探索，我们已经知道精益生产是一种思维、方法、效率都非常不同的工作方式。在学习和参考方面，我们大致沉淀了几个做这件事绕不开的大纲步骤。第一步是学习认知，搞清楚精益生产到底是怎么回事。办法就是用耳朵听，用眼睛看，出去学习，找个聪明人解释事情。这一步是解决思维创新的问题。接下来就是训练，掌握必要的方法，当然还有通过方法强化新思维。市面上有很多模拟练习的训练方法，都很不错。需要注意的是，这个时候的训练通常不会和成绩挂钩。步骤之后，才是真正的主体，也就是学习精益生产来解决自己企业的问题，重点是“解决问题”。通过精益生产的新思维、新方法解决问题的实践，项目的目标是牵引，这是基本目的。根本目的是通过这个过程改变和重塑生产组织模式和企业管理模式，根本立足点必须是培养人。总结一下，大纲步骤是：学习认知-训练方法-行动和练习解决问题。

作为一家从事精益生产的知识型公司，培训应该只是其业务的一个组成部分。如果一个公司说只培训精益生产，很难判断其对精益生产整个体系的掌握程度。如前所述，培训主要是传授一些典型的方法和工具，当然与之匹配的价值观、效率、品质、天赋等等也是通过方法和工具传递的。但是精益生产的灵魂不在工具方法。精益生产方式，虽然是一种模式，也有典型的工具，但绝不是固定的东西。它是无常的，其核心应该是按照精益生产方式的原则来确定和解决问题。它是一种行动方式，在行动之后沉淀了企业的规则和标准，也需要循环的打破和重建。对动作效果的主要检验标准(当然不是唯一的)是是否降低了成本，提高了效率。以精益生产为业务的智力型公司的核心能力是做好和做好这个行动层面的工作，能够创造、推动和引导行动。有这种引导能力的智力型公司才能做好培训。应该是这样的。

选择一家从事精益生产的智力型公司，核心应该是看人，其专家团队决定了公司的水平。所以做选择，做判断，应该主要是判断这个公司的人。判断的方法没有什么奇怪的。都是常用的方法。关键是要真正深入判断。首先要搞清楚这家公司从事精益生产的专家的来历。精益生产不是纯粹的知识，而是一个庞大的经验体系的属性，其中充满了与我们通常的生产组织和企业运作有很大不同的概念和方法。这些概念和方法如果不是通过多年的实践在我们这边记忆下来，其可靠性是不够的。聪明人多，脑子好的人也多。找几本书潜心研究一会儿。用口才让人晕头转向是挺容易的，但真正行动起来就是另一回事了。很有逻辑性，很有说服力。但是，在修行的世界里，很多事情是不遵循逻辑的。只有身体熟记精益生产方法，并通过多年实践积累了大量解决问题经验的专家，才能从容不迫地做好指导工作。这样的专家本身应该是在精益生产企业中泡过的。这个是靠谱的，但是严格来说，目前在中国，真正精益化程度比较高的本土企业还是凤毛麟角，之前还没来得及泡出来很多这样的人才，非常稀缺。日裔美国公司的中国问题专家见过很棒的，国企的也有，但只是少数。其次，请这家公司提供一份其服务过的公司名单，多走访这家公司服务过的公司，寻找真实的反馈。我们必须抓住精益生产是一种降低成本的生产方式这一核心。降成本没有结果是不行的，结果不可能是暂时的。而且成本的降低不能仅仅是制造成本，尤其是周转成本降低的实际结果。这是判断这家公司是只能帮助做一些现场改进，还是能把指导工作深入到生产组织的肌肉中去的重要一点。要想办法获取真实信息，不要被虚假信息所迷惑。而且，如果你通过交流和倾听来做出判断，如果你和对方专家交流半天，虽然虚张声势的新词、外来词用得很多，但他的总体内容是说明他了解多少，吃过多少次亏，有多少案例经验。在这种情况下，这是相当值得怀疑的。一个好的专家，仿佛与生俱来，自然会一直想和你探讨你的商业问题，甚至迫不及待的想看你的现场。