2022年以来，银行的金融科技子公司再次受到关注：

与部分头部互联网科技公司裁员形成鲜明对比的是，2022年，银行系金融科技子公司“春季招人”势头不减：农行金科、兴业数金、建信金科今年春季相继发布招聘公告，大数据、云原生、云计算等数字科技人才需求迫切。

2022年3月，招商银行金融科技子公司招商银行(600036)加速赵胤云创的市场化进程，明确提出“争做银企连接的创新者、产融信托的建设者”，面向企业数字化服务领域。

一方面，数字化人才需求旺盛，招聘计划火热；另一方面，企业数字化服务的市场化进程正在加快。种种现状表明，2022年国内银行业金融科技公司在产品和市场上会有更多动作。

但业内普遍认为，中国银行业的金融科技子公司仍处于发展的初级阶段，如何走“市场化道路”，如何形成差异化、可持续的商业模式，仍面临诸多挑战。

“母亲输血”还是“自我造血”？银行科技子公司的困境。

公开资料显示，自2015年12月起，“兴业数金”率先成立某银行金融科技子公司。迄今为止，已有17家银行科技子公司在中国注册。这个领域有很多参与者。除了五大行和股份制银行是设立科技子公司的主力军外，近两年廊坊银行等城商行和广西农村信用社联合社等农村金融机构也纷纷设立科技子公司。

一时间，科技子公司似乎成了银行业的标配。

银行竞相设立科技子公司，其目的概括为：一是“对内服务”，即试图突破银行现有组织架构和管理机制的局限，集中科技能力和资源，提升母行及其客户的数字化水平，与母行在金融科技创新和场景落地上形成合力；二是“向外输出”，即在满足“内部服务”的基础上，探索母行科技优势和业务优势的整合输出，为金融同业或公司客户提供服务，拓展银行业务和服务能力的边界。

以“内部服务”为主的银行科技子公司大多不具备独立的产品能力，仍然以母行的项目交付和服务外包为导向。它们盈利能力较弱甚至大部分处于亏损状态，是母行的成本中枢，依靠母行的持续“输血”生存；以“输出”为主的银行科技子公司，本质上是以满足客户需求和市场领导为导向，主动参与市场竞争，构建自己的产品体系，形成自己的盈利模式，减少对母行输血的依赖，走“自我造血”之路，反哺母行，从而成为母行的利润中心。

只有竞争才能造就强者。显然，从长远发展来看，银行科技子公司的可持续发展必须走出母行体系，走“对外输出”的市场化道路，在广阔的市场中拥抱企业客户，接受市场的磨炼，实现“自我造血”。

但不容忽视的问题是，目前，除了部分银行子公司可以自给自足外，大部分仍处于起步阶段，以“内部服务”为主或处于向“对外出口”的过渡阶段，经营业绩亏损，处于母行的“襁褓之中”，很大程度上依赖母行的业务和资金“输血”。原因是什么？

我不想，但是我不能。

原因有三个核心因素：

第一，缺乏分化能力。中国的银行都是科技子公司，要么是母行信息技术部改造而来，要么是母行技术解决方案和业务交付而生。他们不直接与外部市场的客户对接，产品能力与一般科技公司有一定差距，导致产品和服务同质化严重。这些子公司业务主要集中在云服务、智能风控、企业资金流数字化、产业数字金融平台、政企办公通信通用解决方案等领域。据统计，已落地科技子公司的五大国有银行和七家股份制银行中，以金融云为主要产品之一的子公司超过八家。导致这些子公司在产品和商业模式上缺乏差异化定位。

第二，母行制度的制约。虽然银行的科技子公司理论上可以通过更灵活的机制进行试错创新，整合内外部科技和创新要素，但子公司在决策、人员、激励、文化、产品创新等方面仍会受到母行体系的制约。所以战略战术的灵活空间更小，市场化机制落地的步伐更慢。在这一点上，对于依赖“母行输血”的子公司来说尤其如此。

第三，集约投资的负担。科技本身是典型的技术和资本密集型领域，市场化大规模获客能力的形成有赖于商业模式和盈利模式的完善，以及技术和资本的持续投入。即使是一些登陆资本市场的银行金融科技子公司，也仍然处于亏损状态。根据金融一账通公布的2021年未经审计的财务业绩，该公司在https://www.zhucesz.com/遭受了10亿元人民币的损失

成千上万的高竹从新竹笋中生长出来。这支金融科技“新生力量”目前的尴尬，恐怕只是暂时的。

那么，银行系科技子公司如何走出母行的“婴儿”，构建差异化、可持续发展的商业模式和市场竞争力，实现从“母行输血”到“自我造血”的跨越？

充分发挥市场化机制的力量，增强自主创新和产品力。

机制的力量是无限的。或许解决上述问题的关键是“市场化机制”。

由于上述因素的制约，如何实现市场化是银行科技子公司一直面临的难题。

事实上，银行设立科技子公司的动作本身就是一种市场化的探索。但是，市场化机制并不仅仅是简单地剥离科技服务，而是要主动经受市场的洗礼，在商业模式、客户导向、产品体系、人才队伍、运营管理、企业文化、资本运作等诸多方面对市场化机制进行探索和升级。从而形成持续的创新能力和造血能力。

一些科技实力较强、组织架构较轻的股份制银行设立的科技子公司，一直在有意识、有系统地加快市场化转型。这些子公司的探索和实践，或许能启发更多关于银行科技子公司破局之道的思考：

商业模式方面，首先是发掘自身优势，找准差异化市场定位，构建可持续发展的商业模式。在服务母行集团的基础上，本行科技子公司的产品输出目前多以平台系统的同业输出为主。这使得他们不仅容易陷入银行科技子公司的同业竞争，还面临来自BATJ等互联网巨头和专业的第三方金融科技服务公司等完全市场化竞争主体的压力。而银行的科技子公司继承了母银行的基因，对企业和个人在金融服务、风险管理、资金管理、财富管理等方面的需求有着不同的认知和理解。事实上，东非共同体

公开资料显示，龙赢智达于2018年5月正式成立，是一家专门服务于华夏银行的科技公司。公司在服务母行的基础上，以赋能实体经济和传统行业为目标，构建以核心企业为基础，服务产业链上下游的产业数字金融平台。其“努力成为产业数字金融的科技引领者”的目标，既充分利用了母行在核心企业产业链服务方面的优势，也与国家近年来支持产业链供应链和供应链金融稳定升级的政策导向相一致。

赵胤云创的差异化道路也颇具特色，市场化升级坚定。2020年3月公司启动市场化转型后，成为招商银行面向企业的数字化服务载体。相比银行业的数字化，企业的数字化是更广阔的天地：招银云创继承了招行在资金管理和财富管理方面的先天优势，从企业资金流数字化切入产业互联网赛道，为企业级客户提供资金流管理全链条的数字化解决方案和服务。有业内人士认为，“资金流是单个企业和行业互联网生态的血液，也是银行独有的优势领域。帮助企业管理资金流，无论是企业还是银行都有很大的想象空间。赵胤云创的战略选择非常有见地。”