成功的管理是系统的管理，成功的激励是持续的激励。海劳在如何实施以人为本的长效激励机制、如何激励优秀人才降低员工流失率等方面做了大量的试点探索，形成了一整套体系健全、特色鲜明的薪酬体系和激励机制，成为国内其他企业竞相学习的标杆。 同行业中一线员工激励机制的成功优秀的餐饮企业在一线员工激励方面有很多成功的经验，可以为其他餐饮企业提供借鉴，尤其是麦当劳、星巴克、肯德基等全球连锁餐饮企业，其规模之大，离不开优秀的员工激励机制。 1.麦当劳的激励机制 公开职位和工资，麦当劳餐厅的办公室里有一块公告板，上面写着三个大字“新理念”。这个公告栏是企业一线员工非常关注的内容。公告栏的左边是“职位和工资”，里面写着企业所有员工的姓名和职位，所有职位和与之匹配的员工姓名都会在职位的地方一栏注明。 而岗位工资的公开方式，可以让所有员工感受到，企业员工之间不会有私下交易，只有努力工作才能获得相应的岗位和福利。麦当劳这种不受限制的职名网的环境，能让所有一线员工牢牢记住企业宗旨。 一线员工进入休息室，首先发现的是“通知交流园公告栏”，上面登记着企业所有员工的姓名和职务。在培训计划表中，登记了所有服务员的就业时间、学习资料和学习进度。 此外，服务员的帽子颜色、统一的样式、名牌的使用、参加会议的时间、他们的职位都体现了员工在麦当劳的地位，让员工时刻意识到，在麦当劳的企业文化中，员工只有不断进取才能获得成就感，服务能力得到顾客的认可。 更重要的是，在麦当劳工作的员工也可以成为管理者，大部分公司会通过职名网的手段充分调动一线员工的积极性，但是到了一定的职位就不会继续上升了。然而，麦当劳没有这样的条款。麦当劳认为，有三个月以上工作经验的员工都可以成为经理，不分年龄和性别。 多头考核机制是最常见的激励方式，就是进行职名网，按业绩加薪。虽然所有的餐饮公司都有这样的激励措施，但麦当劳的绩效评估体系是独一无二的。 麦当劳每个月都会进行一次评估。评价表包括质量、服务、清洁、培训、自我管理、礼貌等八项内容。每个内容都有分数。评分表的下半部分是评论栏，包括对下属的影响、对顾客和餐厅的影响、提案和总分四个部分。 麦当劳建立了独特的绩效评估机制。所有员工在进行职名网时都要经过以下流程：自荐、公开测评、预设目标、事后面试、定期测评。即使绩效考核的关键人是企业的中心经理，麦当劳实行的是“多头考核机制”，即管理团队成员的经理和班组长都可以考核。 2.星巴克激励机制 在星巴克，除了更高的工资和其他福利，星巴克还设计了咖啡豆股票激励法，并将员工称为“合伙人”。换句话说，如果你在星巴克工作，你将有机会成为星巴克的股东。 此外，星巴克支持员工为公司发展提出宝贵建议。只要建议合理，星巴克都会听取员工的想法。相对于其他餐饮企业，星巴克雇佣的员工优厚的薪资福利待遇更好。 星巴克每年都会在行业内进行薪资调查，对比研究后，每年都会加薪。在国内大部分餐饮企业，员工加班是很常见的，企业也不会给他们额外的加班费。因此，员工通常 在星巴克每周工作超过20小时的员工可以获得健康津贴和伤残保险等其他福利。这样的加班福利在其他公司并不多见，提升了获得福利的员工对星巴克的忠诚度和认可度，也会为星巴克的顾客提供更高质量的服务。 咖啡豆激励在星巴克企业中，员工被称为“合伙人”而不是员工。换句话说，如果你在星巴克工作，你将有一定概率成为星巴克的股东，这是一个面向所有员工(包括兼职员工)的股票期权计划。 鼓励员工提出建议。星巴克企业会听取所有员工提出的想法。同时，企业还经常进行民意调查，具体包括电话和评论卡。所有员工都可以用这两种方式表达自己的想法，提出有效的建议。 有关经理将在总结所有员工建议后的两周内回复。同时，星巴克企业还会在企业内部设立公开论坛，分析工人对工作的忧虑，告诉员工企业当前的动向，企业的财务运行情况等。并接受员工对企业管理层的直接询问。 3.肯德基激励机制 肯德基充分认识到所有一线员工在肯德基工作的潜力。秉承以人为本的理念，肯德基建立了完善的员工培训体系，为员工提供了充足的培训机会。培训对象包括肯德基服务员、一线店铺管理团队和职能部门员工。 在肯德基，兼职服务员、全职服务员、餐厅管理团队的员工，都是根据对工作流程的熟悉程度来实现升职加薪的。在这样的管理体制下，性别，学历等。不会影响员工在企业的未来发展。 肯德基全面的培训体系不仅提升了员工的专业能力，也是鼓励员工认可自己在肯德基的发展，不断实现自己在肯德基的人生价值的有效途径。 餐饮公司是第三产业中的服务业，海底捞是餐饮公司的标杆，它的产品和服务是给客户的，但只有餐饮公司的一线员工才能把产品和服务带给客户。 一线员工包括与顾客直接接触的一线人员，如送餐员、服务员、迎宾员、大堂经理等。对外反映企业的品牌形象和接待客户的态度。这些员工在日常工作中与各类客户接触，需要处理的工作比较复杂。 员工在工作中的态度和提供的服务水平影响着客户的二次消费率。一线员工是否还能在每天大量重复的工作中为前来消费的客户提供高质量的服务，是经营者必须关注的主要内容。 因此，在设计一线员工的激励机制时，需要站在员工的角度进行分析：员工每天的高负荷工作是否与其收入成正比，与其他企业相同岗位的人相比，员工是否满意。 企业是否能给员工一天辛苦工作后一个良好的休息环境。员工为消费者提供服务后，也可以享受他人提供的服务。 每个人心情都不好。餐饮公司的员工每天和各种各样的人打交道，员工在工作中很委屈。高层领导能关心他们吗？每个员工都是为了家庭而努力，他的父母和孩子会不会对他的工作产生影响。 每个人都期望得到企名网，从而提高收入。经营者为员工设计的职务企名网制度是否健全，企名网制度能否成为员工努力发展的动力，也是经营者需要关注的问题。 海老公司从上到下都认同员工比机制更有价值。在这样的背景下，公司建立了各种机制，如职名网机制、薪酬机制、新员工培训机制、接待机制等。 但在实践中，海底捞注重人的主观能动性。为了充分发挥上述机制，企业制定的服务标准和管理模式已经深深地铭刻在员工的脑海中，对员工有一定的激励作用，现在得到了员工的广泛认可。 海老实行的是职务企名网制度，类似于部队里校级以下的军衔所采取的职务企名网机制。在这样的机制影响下，如果员工在某个岗位上有一定时间的优秀表现，就可以在更高一级的岗位上实习。实习得到认可后，他们就可以转正了。然后，如果他们在这个位置上表现非常好，他们可以在更高的位置上练习。 这样的机制对个人并不仁慈，管理者要对自己提拔的人负责。如果这个后备人才不能达标，就无法在更高的位置上继续扬名立万。普通员工的评级系统也有这样的规则。 海老内部工作流动性高，每个有能力的员工只需要在同一个工作岗位上待一年左右。通常你需要练习3个月，然后你会因为你的出色表现而挑选别人作为接班人，培养他们3个月，然后练习到更高的水平。 然而，海底捞现在在中国有固定数量的分店。其实店长、经理的岗位没有那么多，所以海底捞实行的激励政策就是让这些店长、经理流动起来。 海老的所有员工到了一个新的地方都会学到全新的业务，可以提升自己的专业技能，为下一步的工作企名网打下坚实的基础。所以可以发现，海底捞现在的管理者，大部分都在很多部门工作过。从基层做起，是海底捞员工的岗位上升之路。 员工在职位提升前必须轮换。实习期需要学习未来管理所需的全部业务，这是一个重要的评价标准。所有的职务企名网都是在部门内形成的，不会从其他地方调入。这对员工来说非常重要。对于部门员工来说，只要不懈努力，就有扬名立万的可能，就可以靠自己的努力扭转命运。 员工可以从身边的标杆中获得前进的动力。海老向员工传达的理念是，只要员工不懈努力，就会有回报。海老的所有员工都充分信任这一点。 就海底捞目前的员工激励机制而言，其薪酬福利体系是在星巴克体系的基础上形成的。通过远超同行业员工的薪酬福利和良好的分红计划，极大地满足了员工的物质需求，激发了员工的工作热情。 同时也极大的保证了海底捞员工队伍的稳定，降低了员工的离职率，让员工意识到只要努力就能得到回报，从而激发员工的主观能动性和工作热情，增强员工队伍的凝聚力和向心力，保证员工对企业的忠诚度。 目前海底捞员工的培训模式是在肯德基以人为本的培训模式基础上，增加了导师制。这是海底捞家庭文化的创新，帮助员工更好地融入海底捞，让员工感受到家的温暖和家庭的体验。 就公司员工企名网络机制而言，它是通过充分整合麦当劳员工的“无限制企名网络”机制和其他企业机制而形成的，并表现出公平、公开的特点。只要员工在工作中的表现符合公司的名网标准和要求，都可以给予相应的名网机会，这是海底捞“用双手改变命运”价值理念的体现。 报告/反馈