企业兼并整合的内容保持原有名称，使用被收购公司的名称，采用两家公司名称的组合，使用全新的名称。四种方法适用于不同的情况，各有利弊。企业可以根据实际情况选择使用。整合使命陈述使命陈述的主要目的是表达一个公司及其经营领域的身份。使命宣言的目标包括公众和所有利益相关者，如员工、股东、贷款人、客户、供应商和地方政府或社区。在并购过程中。a、如果收购公司有完整的使命宣言，对被收购公司非常适用，而被收购公司没有自己的使命宣言，那么整合工作就会相对简单。在这种情况下，只需要对被收购公司的员工进行被收购公司使命宣言的教育和培训。另一方面，如果两家公司都有自己的使命陈述，则需要更多的努力来协调。有两种基本情况。第一，两家公司的业务在完全不同的领域，最好保持各自的使命宣言不变，以保证各自业务的连续性。第二，两家公司的业务需要合并。在这种情况下，应该为新合并的公司制定一份新的使命陈述。无形资产的估值与合并无形资产大致可以分为三类，每一类都是按照特定的方法进行合并和合并的。经营性无形资产经营性无形资产实际上是指在持续经营中，包括无形资产和有形资产在内的不同资产共存所产生的价值。这一概念的另一种表述是，持续经营的价值被定义为作为持续经营活动的一个组成部分存在的资产的附加价值因素，或公司业务在不受公司所有权变化影响的情况下继续经营和创造效益的能力。在数值上，持续运行价值通常等于可避免的重启运行成本。经营性无形资产包括特许经营权、雇佣关系和竞业禁止协议、持续经营管理制度、公司文化等有组织的高素质劳动力的所有权。生产性无形资产生产性无形资产又称生产性和生产性无形资产，是基于被并购公司在生产中积累的智力资本和产品设计经验而形成的价值。这种无形资产使公司在某种产品或服务的高收益方面享有相对于其他产品或服务的竞争优势。这种竞争优势可能体现在更低的生产成本、更高的质量、更快的交货或其他与生产相关的特征上。这些特征使得该产品和服务对消费者或顾客更有吸引力。那些通常被视为生产性无形资产的资产包括专利、技术秘密、生产标准、版权、软件和有利于公司的合同。市场无形资产市场无形资产是指帮助公司销售自己的产品或服务的因素。这些因素包括客户名单和客户关系、报价和定价策略、市场策略、研究、概念、广告和促销方案、商标、服务标记和公司名称。流程整合管理体系的整合当两家公司合并时，不仅在书面形式上，而且在实质上，它们被整合成一个体系。这个系统是处理事情的方式——包括组织负责的组织结构，生产产品或提供服务，操作过程和跟踪资金流，财务控制，组织结构的整合，公司的合并意味着其结构的合并。这种融合能否控制，取决于“结构”是什么意思。如果“结构”是指两家公司运营中所有的意义、细微差别和方式的总和——也就是公司的文化——那么答案就非常模糊了。如果“结构”指的是公司的报告模式——公司章程中条款的答案是明确的。这个结构是管理系统的一部分，管理者可以在整合的过程中改变它。在任何集团、部门、公司都有职位的领导，不同于做出正确决策的高效领导，也不同于赢得所有人尊重的心理型领导。但是一个负责任的领导也一样好 虽然组织结构图是一种表达公司结构的拙劣方式，但它是唯一的方式。了解原公司的架构，构建合并后公司新的报告架构，需要两个要素：对原公司过往方式的了解，以及作为新合并公司潜在模式的意义。为了了解过去的结构，管理人员应该尽力了解和掌握两个组织的近期组织结构图。从这些结构图和访谈中获得的信息是合并后未来的基础，因为这些信息不仅显示了过去的经历，还表达了对未来在责任和人脉方面的期望。建立新公司的结构了解过去之后，下一步就是创建新的结构。不言而喻，结构应该基于公司业务运作的需要。所谓“正确”的结构，不仅让员工感到欣慰，也为公司创造了良好的经济环境。结构并不能保证行为结构只能让行为更容易控制。实际的组织结构大相径庭。然而，管理学中的观察和评论专家普遍认为，组织并购的内容结构有三种基本类型。按照复杂性增加的顺序，它们是功能性的、产品友好的和业务分工的。这些结构类型中的任何一种也可以存在于所谓的小组结构框架中，该框架以项目的形式组织员工。另外，随着时间的进步，公司往往会在集权和分权的组织结构之间反复变化。在经济萧条时期，公司致力于降低成本，更倾向于采用集权组织，因为它有利于控制和提高效率。在经济增长时期，公司集中精力扩大分散组织更有利，因为分散组织更灵活、更有效率。当进入和平发展时期，随着公司试图同时追求效率和效用，这些极端现象逐渐减弱。一般来说，集权型公司似乎更喜欢多级结构模式，而分权型公司则更喜欢扁平化的组织结构模式。集权和多级结构往往是相互依存的。集权有一个中心点，通常是一个高层管理组织，也就是总部，总部的权限高于组织中的任何一个单位。总部和分支机构之间的关系通常通过单个组织中从较低层级到较高层级的报告结构来反映和体现。另一方面，层级特征可能存在于分散的组织中，但它们被认为对价值创造不太重要。一般来说，去中心化的组织倾向于扁平化。无论是集权的层级组织，还是扁平化的分权组织，都可以盈利。集权组织通过降低成本获得利润，分权组织通过增加收入获得利润。或者增加或减少管理级别会增强这种对比效果。集成商Integrator是从事集成的高级管理人员。他们协调不同组织部门的工作。管理者用它来描述集成商所做的工作。集成人员可以有专门的全职工作，如集成特定产品的工程、销售、营销和制造，也可以从事兼职工作，如在由不同组织部门的代表组成的任务团队中服务，但他们很少有更高的正式权限。因此，他们必须拥有并利用众多的人际关系、团队凝聚力和他们的技能来实现他们的目标。方法合并后任命的集成商可以确保公司的不同部门在某种有益的程度上共享空间、目标、标准和服务。共享空间众所周知，制造领域的工作场所设施布局会抑制或鼓励合作——而合作与提高生产效率直接相关。研究表明，合作与生产力之间的关系适用于任何工作领域，包括公司总部。在任何工作环境下，收购方都要避免把收购方的所有员工孤立在自己的岗位上——或者搞“功能主义”——按照职能来孤立员工。另一种实现成功整合的方法是让不同职能部门的员工，公关 甚至在一个庞大的公司里共享机房、实验室、图书馆，都可以培养和增进员工之间的交流，从而促进不同部门的融合。分享目标在一段时间内分享共同的目标有助于整合两个或更多的部门。制定新产品开发的具体时间和步骤，可以促使公司不同部门组成团队，共同努力，确保在预定日期内完成产品开发。越是追求同一个目标的部门，实现这个目标的时间越长，就越能实现全面的整合。共享标准共享标准可以在整个公司内产生一种凝聚力，这是整合的关键。在并购中发挥作用的各种标准。整合包括操作程序、技术指标、道德规范、内部控制原则等等。