说合规管理也挺有意思的，因为9月15号本来有个国企培训会，是讲合规的，课件都准备好了。没想到讲座开始前，SASAC突然专门召开合规管理推进会，最新的《中央企业合规管理办法》就在这个会上发布了。本来是根据之前征求意见稿的内容准备课件的，觉得和最终正式稿可能变化不大。 但是，没想到这次正式稿的变化出乎意料。虽然实质内容变化不大，但是术语的表达方式变化很大。于是，就在讲座开始前，我根据最新的官方草案匆忙修改了课件。本次国企合规管理培训也很荣幸成为《中央企业合规管理办法》正式发布后国内首个监管培训班，学员反响良好。 先说说我们律师或者我自己，服务国企十几年的经历。作为商务律师，我们主要从事非诉讼业务，从事常年的法律顾问工作，就是给国企提供日常的法律咨询，此外还有专门的法律服务。应该说律师接触风险管理的时间比较长，也是最早提供法律风险管理服务的群体。 自2004年曹在因期权交易巨亏1亿美元后，和国有企业都开始重视企业风险管理。当时我们还没有合规管理的概念，国有企业是以企业风险尤其是法律风险为管理对象开始法律风险管理的。从那时候开始，我们的律师作为法律顾问，逐渐介入企业风险管理，从日常的法律咨询，到专注于法律风险管理。 以我的团队为例。我们强调我们是企业风险管理者，可以为企业提供防范法律风险的产品和服务。甚至为了强调我们身份和定位的变化，我们的业务团队也改了名字，从“公司业务部”改为“企业风控部”，简称“风控部”。我们的骨干律师有一个很响亮的名字“反恐突击队”，凸显了我们团队在日常法律服务中与他人的约定。 当时我也经常讲课，就是公司法律风险防范和全面风险管理的课程。谈到法律风险管理，一个众所周知的故事是扁鹊三兄弟的故事，现在经常使用。扁鹊的三个兄弟都是名医，大哥的医术最好，但扁鹊最有名，因为“大哥治病，在疾病真正形成之前就除掉了，所以名声传不出家门；二哥治病，病刚萌芽就治，所以他的名声只在村里。我在扁鹊治病时，针刺血管，给病人服猛药，在皮肤上涂药膏，所以名声越来越大。”这就是“治未病”的思路，与风险防范、防患于未然的思路完全一致。 企业风险管理实施一段时间后，企业内部控制管理也成为防范风险的主要手段。不仅《中央企业全面风险管理指引》规定了内控风险管理，财政部还发起成立了企业内控标准委员会，并与其他部委联合发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》。企业内控管理逐渐从上市公司扩展到非上市国有企业。而内控体系的建设和评估通常是由俱乐部或审计机构提供，律师对内控体系和管理相对不熟悉，所以包括我们在内的大部分律师都不参与企业内控。但是，我们在梳理企业的风险时，也将内控风险纳入其中。毕竟，全面风险管理必须包括内部控制风险。 下一步是依法治企，强调法治国企建设的要求。这时，我们认为依法管理企业的工作应该由内部法务和外部律师负责。但面对风险管理、内控管理、依法治企等各种要求，大家普遍感到不知所措，无所适从。近两年合规非常火，合规管理成为国企风险防范和法治建设的重中之重。特别是近年来，随着深化改革的不断推进，SASAC和国有企业特别强调企业的合规经营和违规问责。同时，在加强国有企业党的建设过程中，越来越强调党委领导下的大监管体系建设。党委和纪委领导负责通过整合国有企业内部监督力量实施大监督，是国有企业党建工作的重要内容。 在这一点上，国企的风险管理还是比较混乱的，很多人都有些迷茫。面对风险管理、法律管理、内控管理、合规管理、监督管理等工作，随着政策文件的不同、工作要求的不同，企业的一些相关部门和人员在开展具体工作时手忙脚乱，甚至很多工作开始推诿扯皮、踢皮球，因为各部门的相关职责不明确，存在很多职责交叉或空白的现象。在这种情况下，如何落实这么多政策文件，如何推进依法治企工作，如何实现“四位一体”工作的协调联动，是国企和外部相关咨询机构必须考虑的问题。 之前我们叫公司业务部，后来改名为风控部。但是，后来我们觉得国企对风险控制和风险管理的需求似乎不大。因为当时我们做了很多与风险管理相关的服务项目，但是我们努力识别和排查风险，编制了比较完整的风险清单，建立了风险数据库。然而，项目的完成日期是项目成果被搁置的时间。 我发现只有我们的律师对风险有完整的认识，企业法务人员和其他配合部门也有一些了解和认识，但仅此而已。业务部门和职能部门对此不感兴趣，也没有花时间去研究。最终企业可以用可以交接的工作成果完成任务，通过努力识别的风险没有转化为内部的工作流程和岗位职责，甚至根本推不出去。业务部门和职能部门对此很抵触，觉得很麻烦。无中生有，工作无法开展。毕竟企业需要业务发展和生存，不能为了防范风险或者增加一个风险管理流程而无所作为，导致决策审批和执行更加冗长。所以，这份工作很难有成就感，只是为了完成任务。不仅仅是国企需要，很多企业都做到了一次没有第二次。迫于无奈，我们业务团队把风控部门的名字改回了“公司业务部”。 当然，在我们业务转型之后，我自己也全面转型进入国企改革的业务领域，我们团队又改名了。现在我们团队的正式名称是“国企混改与员工持股研究中心”，这是一个很大的变化。我们从单纯的法律顾问的角色转变为“三问合一”，即法律顾问、咨询顾问、投融资顾问融为一体，为国企改革提供全方位的咨询服务。我们的服务产品也发生了很大的变化，从单一的法律服务到“中国特色现代企业制度”的综合服务产品，开发了10个二级服务产品，涵盖了s党建 现在经常和企业交流培训，交流培训的主题也是“中国特色现代企业制度”框架下的内容。我直播过程中，很多朋友不了解我的训练内容和内在联系。今天我想借此机会说明一下，我演讲的核心是国企改革，演讲体系是“中国特色现代企业制度”。同时，我们在知行结合的时候，通常讲的是国企改革实践的内容。我们致力于成为中国最专业的国企改革律师和专业的国企改革咨询机构。这个时候，我对自己和团队的要求。 让我们回到合规的主题。经过这一路，我个人对国企的风险管理和合规运营有了深刻的认识。在我看来，我们合规经营、依法管理企业的本质属于企业管理，管理就像企业的其他管理方式和流程一样。法律职业化的要求虽然很重要，但不是必要条件。也就是说，一个熟悉企业管理、管理经验丰富的非法律人，既能做好合规管理，也能做好法治国企建设。这是一个很大的变化，因为在过去，我们习惯于要求合规管理。 003010完全颠覆了合规管理的传统做法，将企业合规管理的主体责任调整到业务部门和职能部门，而不是法律合规部门。这种巨大的变化甚至引起了很多业务部门领导的抵制。但我认为这种改变是非常正确的，是实现合规经营目标，真正扭转合规风险高、违规问题突出的局面，保证我们企业合规经营、安全发展的必由之路。 过去我们把合规管理和法律管理明确定义为法律合规部的职责，甚至延伸到外部律师和法律顾问，但这个方向是不通的，也是不可持续的。为什么？以我为例。我们做常年法律顾问的时候，主要工作是合同审核和文件审核。小企业的审核无非就是一年几十个法律文件，而大企业的业务往往比较复杂，合同审核数量猛增，少则几百，多则几千。 在这种情况下，企业的内部法务人员和外部律师都参与了大量的事务性工作，没有多余的精力和时间去从事所谓的合规管理和法务管理。法务人员和律师虽然对文本条款提出了风险点和应对措施，但他们之间是联姻，很多工作都是纠纷。他们在和谁争论？跟业务部门扯皮，跟职能部门扯皮，帮业务部门跟交易对手扯皮，不管是甲方还是乙方，总的来说就是各种扯皮，各种会谈。但问题是，很多情况下，合同评审中提示的风险和问题并没有在下面描述，很多问题和风险都是重复的。定价、付款、保修、违约等高风险条款。一次次发现问题，反复教育却不改，导致复习多，风险大，问题更大的恶性循环。而且结果很无奈：本来就是审核风险，给出建议，完善合同。 长期以来，随着企业经营的日益复杂，国企法律部门和外聘律师的重要性越来越突出。但每年大量事务性、重复性的法律工作让法务人员不堪重负，难以为继，国企聘请的外聘律师律师费甚至在逐年减少。原因很简单：最低价中标。让人无语的是，原本提供合规服务的律师，因为国企采购流程招标的合规要求和最低价中标的合规要求，很多国企选择法律顾问都是基于价格，而不考虑服务能力和服务质量，导致恶性循环，所谓“劣币驱逐良币”。于是，律所和律师开始蜂拥而至。很多律所为了降低服务成本，用实习生代替专业律师审核合同文件，法律服务成了一种形式。如果不扭转这种局面，国有企业的法律风险管理和合规管理就无法持续健康发展，这是非常严峻的挑战。 由于有限的内部法律人员和外部律师太忙，许多工作可能是无用的。有好的解决办法吗？在我看来，此次发布的《中央企业合规管理》已经给出了答案，困扰我们已久的问题似乎得到了解决，即“业务和职能部门应承担合规管理的主体责任”和“业务和职能部门应设立合规管理员”。今后涉及业务的合规管理，无论是采购、销售还是生产建设，责任都在业务部门，对应的业务部门必须有一个合规管理员，负责业务合规审查；同样，今后涉及职能的合规管理，无论是财务、人力还是HSE，责任都在职能部门，相应的职能部门必须有合规管理员，负责职能管理的合规审查。 法律合规部是不是无事可做？不会，法律合规部应该是合规工作的牵头部门，可以对合规管理员进行指导和培训。外聘律师还可以提供合规体系建设服务、合规机制运营服务、合规体系评估服务。这样企业法务人员和外聘律师才会真正开始涉足管理工作，而不是事务性工作，企业的全面合规和全面风险管理才能真正落到实处。