随着新能源、新势力的市场份额越来越大，汽车行业“用户运营”的概念也越来越普及。事实上，“用户运营”在互联网领域并不是一个新概念。百科对用户运营的解释是“以用户为中心，根据用户需求设定运营活动和规则，制定运营策略和目标，并对执行过程和结果进行严格控制，以达到预期的设定运营目标和任务”。 互联网用户运营主要围绕用户全生命周期，以“带来新事物、留住新事物、推广新事物、转化新事物”为核心。 “拉新”是指寻找新用户并与之取得联系，比如注册或下载App； “留存”是指用户可以持续使用产品，至少不用卸载； “激活”是指提升用户的活跃度，在特定时期访问或使用产品； “转化”更多的是以用户付费为目的，让用户完成自己的消费行为。 相比于以线上产品为主的互联网公司，汽车行业的用户运营要复杂得多。 汽车行业用户的兴起有着特定的背景，主要是因为两个方面的变化： CNNIC数据显示，企名网民日均在线时长已经见顶，互联网流量快速增长的红利期一去不复返。 成本高导致精细化运营的需求。 本来汽车行业就是一个增量市场，长期供大于求的局面使得车企对用户重视不够。 在获得用户信息和联系方式后，这些线索(销售线索)一般会直接发送到门店进行电话跟进，最长的跟进期在3个月左右。门店销售会定期电话邀请3个月内进店试驾，超过3个月没有成交就直接放弃。 但随着媒体资源和流量的发展进入瓶颈期，用户已经没有剩余在线时间可以占用。 流量的价格自然会继续上涨，原有的销售方式造成了极大的资源浪费。 首次购车刚需用户的减少，大大拉长了用户购车决策周期，用户决策也不局限于价格，销售电话常规沟通的方式不再满足用户多方面的深度体验需求。 因此，能够长期维护用户，让用户更深入地体验产品和服务，成为汽车企业的业务需求。 早期特斯拉车主的操作更像是一种自我驱动的行为。 以及新能源和新品牌用户的独特属性。 新能源市场发展初期，产品不像燃油车那样有长期的认知积累，无论是车辆还是政策，学习成本都很高；新品牌也是如此。用户对产品质量和售后保障有很多疑虑，需要车企与用户进行更深入的沟通，从而达到认可，完成销售。早期用户也需要更多的交流和探讨，让他们在买车前对产品和企业有更多的了解，买车后实现相互的价值认同。同时，由于传播和教育成本较高，用户之间的交流和推荐成为重要的转化手段。 所以用户运营是他们对于造车新动力的先天基因，这既是新能源，也是新品牌。因为新势力知道，在没有长期品牌和产品积累的情况下，只有好的传播用户才能完成销售，只有好的服务用户才能建立品牌。 当2019年新势力逐渐从惨烈的泥潭中挣扎出来，股价和销量节节攀升的时候。即将推出新能源汽车的传统车企也跃跃欲试，也希望通过“用户运营”实现销量和口碑的双增长。虽然很多传统车企进行了大胆的尝试，但是模仿的味道还是经常被用户调侃。我们来看看用户运营的核心是什么。 运营是组织理念的重构。 用户运营从来不是简单的营销方法或手段，而是对待用户的一种理念。 传统车企在进行用户运营的时候，最容易把用户运营做成只有三件事： 将原CRM客户关系管理部重组为用户运营部； 做一个App，覆盖原有的C端业务； 在App里开发一个社区，找广告公司填充内容。 这些传统车企的实践表明，他们只看到了用户运营的表面，而没有理解核心。其实更像是一个大型的协作组织，作为一个整体，负责与用户的所有沟通和维护，从后端提取服务能力，输出给用户。 比如车辆上市前，产品和品牌部门要以用户运营部门丰富准确的信息为基础； 上市后，销售部门要以用户运营部门充分及时的市场反馈为基础； 交付后，售后部门要对用户运营部门提供的用户需求做出快速、完美的响应。 简单来说，可以称之为“以用户为中心的运营”。 如果用户运营部门只是一个没有纵向和横向资源调动能力的独立组织，那么“运营”本身就会成为一个伪概念。所以，用户运营其实需要在整个组织中贯彻“以用户为中心”的理念。 用户需要一个可持续的运营策略。 用户还需要一个战略定义，用户运营的目的是什么，从而制定运营策略。对于新势力来说，运营的关键是初期的口碑建立；对于传统企业来说，更注重用户的裂变式传播。但大多数情况下，口碑和销量是互为因果的。 而这种急功近利的做法往往是不可持续的。传统车企过分追求用户数量和转化率的KPI，往往会导致用户被过分打扰而得不到认可，从而疏远品牌。用户运营是在购车转化周期更长，对用户体验要求更高的背景下诞生的，不能简单的成为销售转化的工具。否则和传统的CRM部门相比，意义是一样的。关注长远利益，关注用户口碑，关注潜在客户需求，才是运营的重点。 同时，可持续战略的定义也需要根据企业的发展、品牌的理念、产品的定位来输出，让用户运营部门知道与什么样的用户沟通，如何沟通，采取什么样的激励措施。 运营是用户整体共同承担的责任。 如前所述，用户运营从来都不是一个部门的事，所以无论是KPI还是OKR都不应该只由用户运营部门一个角色来承担。用户的增长与品牌公关和媒体投放部门的有效性有关。社群的活跃度与IT部门产品的体验有关；销售的转型与一线顾问的服务密切相关；客户满意度与产品、质量和售后服务密切相关。 如果用户运营部门只承担指标压力，必然导致运营手段的畸形。用户可以通过短期的兴趣刺激，快速积累大量无意用户；还可以通过大量的水军账号来填充内容，实现口碑中的“太平盛世”。这样用户运营就失去了自己的意义。 虽然蔚来的运营更加突出，但是用户推荐率的高比例说明蔚来小立只是在投资方向上有所不同。 可见，车企的用户运营并不是简单的“公域流量”和“私域流量”的概念。蔚来汽车的用户运营往往被作为典型案例，因为蔚来更强调服务能力，在运营上更占优势；理想是基于家庭用户的产品定义，而Xpeng Motors的智能体验本身也是其对用户需求理解的反馈，与用户的操作息息相关。 所有的操作都不是一蹴而就的，为此付出的资源成本其实不低，效果反馈也不迅速。传统车企过于依赖外部供应商，包括广告公司和咨询公司来运营。因为短期合同和长期策略的利益冲突，往往得不到好的结果。另外，作为传统车企，经常会陷入一些误区 无论是合资还是自主品牌，在尝试运营用户的过程中，无一例外都会或多或少的模仿新势力的运营模式，尤其是以服务和运营著称的蔚来等新势力。而之前新势力的成功，对于传统车企来说，基本没有复制的价值和可能。有几个原因： 能不能让车主帮忙卖车，靠的是长期服务获得的认可。 体系工程 新生力量大多是从无到有发展起来的，高楼离地的可塑性强。刚开始的时候，用户运营部可以作为一把手项目来执行，直接向创始人汇报。同理，创始人有很大的决策权限，接下来和用户的沟通直接连接企业和用户。而传统车企受限于原有的内部结构，负责人也是职业经理人。其内部管理和决策流程更加复杂，无法与用户高效沟通。在很多运营策略中，风险远远大于收益。此前，传统车企在面对新势力时，总是强调自己的系统优势，但直到今天，新势力在用户运营模式上建立的系统能力和优势，已经和传统车企拉开了巨大的差距。 人群变化 此前，新势力面对的是新能源的早期用户。这些早期采用者天生具有尝试和探索的勇气，他们更愿意分享自己的发现，并获得同龄人的认可。因此，在新势力的运营过程中，用户之间的互动性非常强，更容易与企业产生情感纽带，从而形成牢固的关系。但是随着新能源市场渗透率突破20甚至25，先锋用户比例在降低，传统用户比例在增加。这些习惯沉默的用户更关心产品本身的体验，善于分享和互动，被操作的可能性较小。 预算投入 与很多人的想象不同，由于定位和对用户运营的重视程度不同，新势力在用户运营上投入的预算往往远高于传统车企，甚至高出一个数量级。根据不同的战略定位和公司内部各种能力的整合，新势力在用户运营上的投入往往以亿元为单位。如果不把用户运营提升到战略层面，那么传统车企就要做几百万的用户运营，往往只能做一些形式上的领导运营。 互联网的方法不可复制。 从被称为“互联网造车”到“造车新势力”，名称的变化也体现了方法论的不同。 除了复制新势力的成功方法，复制互联网模式也是传统车企在用户运营上最常见的问题。无论是复制互联网的运营方式，还是无奈使用互联网的企业运营团队，都会有各种水土不服。主要原因如下： 类别属性 是汽车消费品中独特的存在，价值高，产品复杂。相比互联网公司模式简单、直接体验的产品，无论是汽车销售的方式，还是整车产品的体验，都是几何级的复杂。大部分互联网公司的产品都是以线上体验为主，而汽车是强烈依赖线下体验的。 线上线下，产品品牌，品质售后，缺一不可，否则无法形成完整的运营环节。 变化时间 互联网产品的转化非常快，新增的用户往往能产生转化和消费。而汽车的决策周期较长，且有继续延长的趋势。所以，在转型之前，创新、留存、提升的过程是复杂而漫长的。比如在互联网和快消品领域，可以通过发放优惠券的促销激励来加快用户的转化，但在汽车领域不行。小优惠对用户决策的影响非常有限，大优惠容易引来老车主的维权。 对于新能源品牌经常卖“期货”的营销策略，互联网运营理论that 汽车使用年限长，复购频率低，不会有庞大的可以多次转化的忠实用户群。所以互联网和快消品领域传统的刺激回购的方法也不能套用，运营每次都会坚持不断创新，长期运营，缺少任何一个环节都可能导致成功但失败。但是，用户之间的推荐不能靠简单的优惠来激励，需要基于沉淀的用户口碑来传播。 的确，新势力和互联网公司在用户运营上的成功有一定的借鉴意义，但绝不是简单的做一个大而全的App，组织几个高知名度的车主活动的形式。照搬照抄既不可取，也不可行。只有结合自己企业的特点，制定一个切合实际的策略，在内核上以用户为驱动力，才能有效果。 最后来回答开篇的问题，用户运营到底是运营什么的？今天，“用户导向型企业”的口号正在响亮地响起。其实用户运营的不是用户，而是整个企业面向用户的体系和能力。