对于企业来说，创新是不可或缺的关键。首先，创新意味着改变轨道。只要有创新和差异化，你就不再适合单挑，而是明智地错开敌人的强攻，进入无争地带。这种军事优势的转变对中小企业至关重要。其次，创新意味着更高层次的取悦客户。客户的心智喜新厌旧，对新的、有特色的产品或服务自然有吸引力，可以用自己的流量吸引眼球。这是模仿产品达不到的效果。不是比它好，而是比它不同。商业创新创造并引领了一个全新的品类。近年来，成功的新品牌创建案例包括品多多、喜茶、Luckin coffee、袁琪森林等。 今天我们就来学习一下企业如何通过创造新品类来打侧翼。首先，我们来学习一下中小企业品类创新的两个方向和八种方法。对于普通消费者来说，品类是消费者选择的基本品类划分。品类对应需求品类的增长，驱动品牌的增长。中小企业的品类创新有两大方向，即产品创新和认知创新。 先说第一个方向，产品层面的创新，也就是产品本身在事实层面的创新。这就需要企业对产品本身进行创新，如原料构成、加工工艺、包装、材质、设计、外观等。产品层面的创新有四种方式。 首先是增加。是指通过增加产品的某些部件或功能来创造一种新产品，创造性地满足客户的新需求。例如，纯果乐通过添加自己发明的巴氏杀菌技术，在极短的时间内提高鲜榨橙汁的温度，同时保持果汁的味道，将保质期延长至三个月。 二是减法。随着技术的发展和消费观念的进步，你可以看到产品是否有太多鸡肋，或者产品中是否有一些元素或成分可以减少，以更好地满足客户的新需求。比如，由于温室效应，曾经流行的羽绒服不再流行。许多服装公司开始推广轻薄羽绒服来满足顾客的这种新需求。我们生活中常见的超市也可以通过还原来创新。比如，与传统超市相比，永辉超市将减少家具、服装、日化产品的数量，将生鲜引入现代化超市。其中生鲜区的营业面积占整个超市的50%到70%，有各种果蔬、家禽、肉、蛋、鱼等。开创了生鲜超市的品类。 第三是创作。在产品开发过程中，创造新元素或新功能，创造跨劳动类别的新类别。一家小天才企业的负责人给我们分享了小天才品牌的打造过程。在天才诞生之前，国内儿童手表的主要功能是追踪定位，防止孩子走失。下半年，小天才在儿童手表中加入了视频通话功能，将品类重新定义为儿童电话手表。新产品上市后，大受欢迎。如今，小天才在国内儿童电话手表的销量远超小米和华为，占据国内第一，全球前三。 第四种也是最后一种方法是淘汰企业，大胆地淘汰行业中的一些常规做法，简化产品，另辟蹊径创造新产品概念。近几年流行的不添加的做法属于淘汰，比如不添加酸奶，不添加果汁，不添加酱油等等。比如紫源洗发水诞生之前，市面上所有的洗发水都含有硅油。加硅油真的可以让头发更柔软。但是硅油也有一个缺点，会导致毛孔堵塞，脱发。20紫源淘汰硅油，开创无硅油洗发水新品类。品牌上线不久，资源就在3000多个国产品牌中脱颖而出，销量快速增长。 这里你我已经向你介绍了事实层面，即产品本身的四种创新方法，即增、减、造、消。那我们再来看认知层面的品类创新。认知品类创新是产品营销的变革。还有四种方法，通过传播不同的品类概念，在客户心目中创造一个全新的品类，从而在客户心目中创造一个全新的品类。 第一种方法是聚焦。专注不仅是经营理念和战略的核心，也是创造新品类的有效途径。企业如何通过分众创造新品类？具体做法是把市场上现有的品类缩小，直到你能成为第一，一个可能的新品类就诞生了。达美乐切断了餐厅食品的外卖市场，通过专注于外卖披萨，成功打造了美国第二大披萨连锁品牌。很多成功的互联网公司也在专注，比如钉钉，20阿里创造钉钉。不同于微信的日常沟通，钉钉一开始就是为商务沟通而设计的。他开创了移动办公软件的新品类，在应用功能上做了大量创新，比如钉钉盘。企业可以在云盘中存储大量文档，钉钉邮件企业的员工可以通过钉钉收发邮件，比如审批签到公告等。都旨在专注于业务。目前企业用户超1000万，个人用户超2亿，是移动办公软件的领导品牌。 第二种方法是类比，也叫填补心智空缺法，是指在客户的心智中有一个明显的需求空缺，你的产品可以通过类比创新来填补这个空缺。就像红牛推出能量饮料之前就有能量棒这个品类一样，预计顾客会认为既然有固体的能量补充品，就应该有液体的能量补充品，而一度泰国茶已经成为世界第一能量饮料。比如你可以喝加热自来水，在家里冷却的开水，那就应该有一种大规模生产加工的瓶装开水。在外面喝开水更方便，所以才有了今天郎迈20亿卖的桶装水带开水的品类创新时间。 类比完了，再说先占权。有两种情况可以使用抢占式方法来创建新类别。第一，产品已经出现在市场上，但是由于推出这种产品的企业缺乏战略意识，导致新品类泛滥。此时，新加入的企业可以通过正确的品类战略方法重新定位新品类，抢占占领新品类的先机。比如苹果不是硬盘m p 3的发明者。发明者是新加坡的一家创新科技公司。他比苹果的ipod早一年在美国上市。但由于创新技术，很多企业出现了品牌延伸严重、品牌命名错误、产品线复杂等失误，导致上市不成功，在市场上没有影响力。但是，抄袭者苹果把这个产品发扬光大了。上市5年后，销量突破1亿台。为此，苹果支付了1亿美元用于创新技术，以解决专利诉讼。第二种情况是这种产品已经诞生多年，但在消费者心目中没有公认的领导品牌。这个时候，新品牌可以凭借本土创新，结合军事实力，抢占品类领导者的位置。一个突出的例子是Luckin咖啡。Luckin coffee专注于外卖咖啡市场，利用铺天盖地的媒体投入预算，抢占外卖咖啡线上第一品牌的心智阵地。让我们看另一个例子。麻辣烫很受年轻消费者的欢迎，但是很长一段时间，麻辣烫没有任何品牌。2008年，肖恩创立了以自己名字命名的麻辣烫品牌，对麻辣烫进行了升级，改进了食材的采购和制作流程，改善了麻辣烫的用餐环境和食材口味，进而抢到了麻辣烫这个品类。如今，这个品牌拥有3200多家门店。 最后一个是一个成熟品类的对立，并不是所有的消费者都倾向于选择领导品牌。还有一批人不愿意选择领导品牌，通常会选择与领导品牌相反的产品。这种消费者选择的模式为新品牌的诞生提供了另一种可能。经典案例是宝马开宝马骑奔驰的对抗性策略。是奔驰的发明者，更注重舒适性，宽敞的设计，坐的舒服。宝马注重驾驶体验、灵活的设计和驾驶者的驾驶乐趣。我们的客户今麦郎也通过对抗策略推出了新品牌。他们使用最新一代的非油炸技术和中国传统的面条烹饪技术制作方便面，成为方便面类别的另一种选择。新产品的推出受到市场的青睐。 以上主要讲了中小企业的初创期和成长期，以及如何在事实和认知层面通过创新创造新的品类。接下来，我们来看看进入衰退期的大企业。有什么方法可以创建新的类别？主要有两个方向。 一是内部创新延续企业核心能力，创新产品进入新市场。大企业进入衰退期意味着核心品类的老化，这是企业必须思考的话题，即品类转移。这意味着企业不得不寻找新的目标客户，新的市场需求和新产品可能不得不面对新的竞争对手，打新的商战。转学不能像无头苍蝇一样。而是要先认清自己的核心能力，并保持和延续这个核心能力进行品类创新。比如英特尔最早做内存，但是后期对手日本企业发展越来越好，英特尔没有明显的差异化优势。于是英特尔宣布退出内存，依靠自己的内存芯片技术研发实力，转入个人电脑的芯片业务，成为全球最大的芯片企业。和IBM一样，最初的竞争力来自于主机业务和外设硬件。然而，随着90年代主题业务的衰落，IBM遭受了160亿美元的巨额亏损。在这个关键时刻，IBM将自己重新定位为一个综合计算机服务提供商，将业务重点从硬件转向软件和服务。这一策略帮助ibm成功转型，走出困境。 二是外部并购，寻找更有活力的品类新星。任何一个品类的衰落都是必然的。对于大企业来说，要么衰退来得太早，要么衰退比预期的要快。企业的品类创新要跟上旧品类的衰落速度，靠内部创新有时候已经来不及了。这时候企业要考虑外部并购，花钱买创新型企业。当然，应该强调的是，M & ampa不是在企业陷入危机没有出路的时候使用，而是形成一种随时可以使用的战略工具感。我们举个例子。世纪华通是一家汽车零部件制造商。从0年开始，这家专注于汽车零配件制造的公司开始了向游戏行业的转型。由于其巨大的跨度，其转型通常是通过一系列的合并和收购来完成的。2014年，世纪华通通过收购天空画库正式进入游戏行业。20宣布与70亿并购有点互动。2019年初，我们收购了盛趣游戏。通过并购，世纪华通实现了从研发到销售的全业务覆盖。d和发行到运营的网络游戏。去年实现营收150亿元，跻身游戏行业百亿俱乐部，领跑a股游戏榜单。 今天主要讲了打侧翼战和做品类创新的具体方法。对于中小企业，我们谈了质量创新的事实和认知。针对大企业进入衰退期，我们谈到了内部创新和外部并购。最后，我们需要向创业者强调，企业要把品类创新制度化，不能靠一个人的灵感，这就要求我们创业者要鼓励企业内部的创新。培养团队敏锐的观察能力。创新的风险很大。企业可以通过学习互联网公司的做法，小步快跑，快速迭代，降低试错风险。只有通过制度化、系统化的创新，你的企业才能成为新品类制造机器，就像苹果P & ampg，它不断生产新的品类，并将它们推向新的市场。