下面五个问题，更好的了解银行的金融科技子公司。

银行里都是宝，每个事业部拆了就对应一个市场。直销归网络金融部，理财子公司归资产管理部，金融科技子公司归信息技术部，也是如此。大概是穷导致变吧。面对科技进步和趋势变化，近年来出现了一波银行拆分潮——从网银部到信息部，从前台到后台。拆除自然是有原因的，但一旦拆除，就能站在时代的潮头吗？

，兴业银行成立兴业数字黄金，拉开了该行科技子公司成立的序幕。4年过去了，只有7家机构跟进，分别是金融一账通、招银云创、光大科技、建信金融科技、民生科技、工银科技、尹蓓科技。金融一账通属于平安集团而非平安银行。由于其高可比性，本文被纳入银行科技子公司的讨论范围。

银行的金融科技子公司在行业内还是稀缺品，行业发展到一定阶段后自然会来――在科技对金融行业渗透力度很大的背景下，走在科技转型前沿的银行纷纷补洞，踩雷，分享经验教训，先进帮扶落后，走出自己的路。

但就这八家子公司而言，并不都是成熟的。大致可以分为三类：

一种是自我穿越型。在生态中经过多年的实践和积累，科技的输出也就水到渠成，在市场上站稳了脚跟。

一种是弄巧成拙型，将科技子公司视为加快转化的契机，希望借助法人公司在人力、财力、行政权力等方面的相对独立，摆脱母行内部各种包袱的束缚，优化文化，提升基因，进而实现科技转化水平的突破；

还有一种是纯粹的跟随，科技积累有限，缺乏自我转化。只是“每个人都有我必须有的东西”的心理在作怪罢了。

至于这八家机构属于哪一类，我无法给出令人信服的答案。就像潮水来了之后，总有人裸泳，但是在潮水退去之前，他们无法确定地证明。

归根结底，金融科技子公司的设立是银行对科技驱动的新金融趋势的一种应激反应。是顺其自然还是刻意跟风，跟银行的情况有关。

随着市场上的讨论越来越多，逐渐地，科技子公司将被视为银行成功转型的“客观”证据。那些没有设立子公司的大中型银行都会争抢这个帽子，有条件也好，没条件也好，都会这么做。

大量金融科技子公司在路上，中小银行转型的“救星”也在路上。

中小银行的技术改造是一个大市场。

据银监会统计，银行业科技投入达1亿元。金融的渗透和被时代抛弃的焦虑，加剧了中小银行拆旧楼建新的需求。据我所知，谁能帮助中小银行解决技术改造的问题，他们愿意花多少钱。

蓝海在那里，但谁能填满它？

科技转型是一个全流程的转型，从IT架构、核心系统、数据仓库到开户、产品设计、获客运营、风险控制等。三者缺一不可。

近年来，银行业流行一个术语，去IOE，指的是在底层架构层面摆脱对IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储设备的依赖，这反过来也是银行在设备系统层面依赖外包的证据。A

对于中小银行而言，底层技术系统层面的自我控制难度太大，依靠外包已成定局。在选择外包第三方(所谓的金融科技输出方)时，他们会更加关注能够同时输出流量和用户的金融科技服务商。

看一个案例。

2018年，Xi安银行个人贷款同比增长77%，位列上市银行第一。其中，个人消费贷款(含经营性贷款)增速超过200，余额达到202亿元。

招股书中，Xi安银行坦承，个人消费贷款大幅增长的原因是“与优质合作伙伴合作开展小额网络消费贷款业务”。结合Xi安银行官方公告中“与蚂蚁金服合作开展支付宝网贷业务，惠及近百万人”的描述，不难发现这个优质合作伙伴指的就是蚂蚁金服。

商业背后还有科技合作。一方面，双方在线下支付场景建设方面进行了全面合作；另一方面，Xi安银行借助蚂蚁金服的移动金融开发技术平台(mPass)重构了手机银行APP。

有了这些合作基础，后续的科技深度合作也就水到渠成了。

2017年以来，互联网巨头转化技术的开放平台整体上是“内部流量，外部技术”。互联网巨头能轻易做到的事情，银行就更难做到了：

就这些银行的金融科技子公司的输出路径而言，大致有三类，各有不同，但不涉及流量和用户的输出。

一类侧重于技术输出，是系统提供商。例如，招银云创专注于提供金融基础云服务、云安全服务、金融IT SaaS服务、IT咨询服务、基础运维服务等一系列云计算服务。

一是科技业务两条腿走路，以解决业务痛点为突破口，输出科技能力。比如金融一账通，其手机银行、智能营销、智能风控、供应链金融、一企银行、智能闪赔、资产负债管理、ABS生态、一资产管理、银行核心云等产品侧重于业务解决方案，而非底层系统架构。

还有另一种替代方法，专注于企业和政府客户。例如，中国工商银行(ICBC)以金融科技为手段，聚焦行业客户、政府服务等金融场景建设，开展技术创新、软件研发和产品运营。

不管是哪一种，都缺乏业务联系。没有业务的纽带，就没有数据的绑定，而数据是科技的原材料，推动金融科技的输出并不容易。即使达成合作，银行系金融科技公司也仅仅局限于IT服务商的角色，与生态融合的理想目标相差甚远。

所以，金融科技子公司以系统输出为拳头产品，恐怕也担不起中小银行转型升级的重担。这是另一个例子。

兴业银行的白银平台在业内久负盛名，这种成功并不全是靠技术赢得的。

兴业银行在2007年推出了银行对银行平台，专注于中小银行的柜面资源共享，是技术输出的早期模式。据当时的同业部总经理郑新林介绍，最初几年推广白银平台非常辛苦，方案都被吐槽，效果有限。反而是第三方存管的监管，才真正让白银平台可用。

有艺术的人在任何地方都有一席之地。还是以Xi安银行为例，20与兴业银行合作，切入点也是第三方存管业务。截至2018年6月，已有96家主流券商接入白银平台。

问题是业务纽带和数据纽带的系统输出缺乏，渗透驱动效果最终有限。当Xi安银行在厕所时

拆解是有好处的。从一级部门到法人公司，权责独立。市场化的人才，市场化的机制，让大家更有动力，效率更高。但这是一种理想化的状态。更常见的做法是人不变，组织关系变。今天，我是一家银行信息部的程序员，明天，我将是一家金融科技子公司的人才。

人不变，物不变。市场化机制从何而来？

就像市场传言，某银行金融科技子公司成立后，为了提高员工积极性，向母行申请市场化薪酬。最后母行批准人均加薪几百元。

就涨幅而言，激励效应为零甚至为负。我觉得母行的HR也有苦衷。业务部门在一线苦战，奖金缩水。后台部门过了阳澄湖的水就要涨工资了，可能很难说服大众。

金融科技子公司在具备对外战争能力和自给自足能力之前，将不得不在母行的资源池中统筹考虑。所谓独立的人财物不过是镜中花水中月，徒有虚名。

所以绝大多数银行的金融科技子公司只是信息部的公司化，一切照旧，除了品牌多了，资本谈多了。