1.你为什么需要RACI？

我们公司有一个故事。

有四个人，他们的名字是：

大家

有人

任何人/任何人

没有人

有一项重要的工作要做，“每个人”都被要求去做…

“每个人”都确信“有人”会去做.

谁都可以做，就是没人能做！

“有人”对此感到愤怒，因为这是“每个人”的工作！

每个人都认为“任何人”都能做到，却没有人意识到“每个人”都不会做到！

结果是：当“没人”做“任何人”都能做的工作时，“每个人”都责怪“某人”…

…这个故事听起来很熟悉？

今天，这个工具就是针对这个故事的

一、RACI的背景

RACI是项目管理中的一种人力资源管理方法。一个项目团队的成员往往来自不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项目经理的双重管辖。由于这些人往往是临时组织起来的，并且在项目的各个阶段扮演着不同的角色，而且项目的任务非常紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理具有不同于传统人力资源管理的新特点：

(1)临时性：项目组有明确的解散时间，但在此时间之前，项目成员需要紧密合作。项目经理要帮助团队成员克服暂时的负面影响，在短时间内将他们整合成一个整体。

(2)目标：项目组目标明确。这是项目经理唯一可以利用的优势。

(3)开放性：项目不同阶段的成员差异较大。项目成员可能在不同的时间进入项目，因此项目经理管理的人员构成会不断变化。然而，项目经理必须在项目开始前很好地规划人力资源，并预测所有可能的变化。

(4)多样性：项目成员来自不同背景的部门。如何利用目标创造归属感，把这些人团结到项目中来，是人力资源管理面临的新挑战。

RACI在这种情况下应运而生。它采用矩阵的形式。一般来说，横轴放置项目人员所在的部门，纵轴放置项目的子流程。部门与子流程的交集是部门需要投入子流程的人力，用R、A、C、I四个字母描述这些人的职责，并填入交叉点。

二，对RACI的具体解读

1.谁负责任

也就是负责执行任务的角色，具体负责控制项目和解决问题的人。

r是实际完成任务的人。任务可以多人分，程度由a决定。

2.谁批准(A=负责)

也就是对任务负完全责任的角色，项目只有在他/她同意或签字后才能进行。

a是承担最终责任的人，拥有决定是/否的权力和否决权。每个任务活动只能有一个。

3.咨询谁(C=咨询)

也就是说，拥有必要的信息或能力来完成项目的人。

c是在做出最终决定或行动之前必须咨询的人。可能是老板，也可能是外人；对于双向通信模式，需要为a提供充分必要的信息。

4.通知谁(我=知情)

即拥有特权，应该及时被告知结果，但不必向他/她咨询或征求意见的人。

我是线人，一个在决定最终确定或行动完成后必须被告知的人。在各个部门、各个层级或者后续策划者中是单向的沟通模式。

三。RACI的用途和优点

模型应用场景

权责不清，职责划分不清，执行任务和决策层次错位；当工作拖延或无法完成，个人或单位工作量不均衡时，需要进行分析和平衡调整；当沟通不畅，部门或个人之间发生激烈争论时的组织或人事变动，避免主要工作和职能受到影响，尽快安排岗位和工作角色；在执行特殊项目时，使用矩阵管理概念，以确保额外工作可以灵活分配，并且不与常规工作冲突。

2.根据RACI的范围，它有以下优点：

明确每个团队成员的分工。每个项目成员至少会被标上四个字母中的一个，这样他们就能明白自己在每个子流程中的责任。此时，行动范围仅限于个人。

定义团队成员之间的关系。每个流程中涉及到的人与人之间的关系，如汇报、征求意见、指导、执行等，都是通过R、A、C、I的标定来体现的，而每个子流程中的R、A、C、I是自成体系的，不同子流程中的R、A、C、I无法体现它们之间的关系。这时，作用范围延伸到人与人之间的关系。

项目资源配置的诊断从矩阵中可以看出各部门承担了多少任务，每个人承担了多少任务，每个环节投入了多少人，是否有足够的人承担所有任务。所有这些信息都可以用来诊断项目人力资源配置，支持项目经理的决策。

四。RACI权责分配的设计步骤

(以《员工差旅费报销流程职责分工》为例)

1.确定工作任务和决策(做什么)

确定关键业务流程、功能、决策或活动，进一步分析这些流程和活动，并根据需要将其细分为详细的任务。这部分将成为RACI矩阵最左边的垂直列(白色部分)。

细化工作项目时，在开头使用动词描述工作内容，如评估、计划、写作、记录、操作、测试、准备、收集、批准、更新、执行等。并避免包含“参加会议”等简单工作。

2.准备参与者的责任清单(谁负责)

确认要涉及的人员、职位或部门，并在RACI矩阵顶部的水平栏(红色部分)中列出。

3.初步建立RACI表

创建角色和职责草图。首先，和几个决策者一起，把RACI放到矩阵图的中间部分。

4.获得反馈并达成一致

召集所有与会者，召开ARCI会议。解释、沟通和解决矩阵“草图”中流程/子流程、活动/子活动、人员/岗位角色、RACI职责分配中的问题和建议，以达成共识。

5.表单分析和检查

(1)横向分析(针对某个工作项的分析)

如果没有R:没有人做工作，所有人都在等待被认可，被咨询，被告知，除了a没有人把工作当成自己的。

如果没有A:总没有人负全责。A是合格的，但只要资格一致，A就要尽量选到下一级，这样才能胜任，权责一致。

如果太多C:真的需要那么多“顾问”吗？咨询也意味着时间损失和成本增加。真的值得吗？

如果太多我：真的有那么多人需要正式的，定期的告知吗？应该是基于实际的工作要求，而不是因为他是三朝元老。

A太多的话：只能有一个A，多一个A一般是过渡期或者特殊情况。

(2)纵向分析(分析每个人或部门的责任分配状况)

如果有太多的R:这个人真的真的需要，执行这么多的工作吗？为了更好地管理，这些活动可以进一步分解或简化吗？

如果是Mange:这个人需要参与这么多活动吗？C可以化为I吗？你能取消吗？

如果没有A，就没有R:如果这是一条直线而不是一个职员职位，是否应该考虑取消或增强这个人/职位的功能？

如果太多A:是否有适当的授权？这个人是“以天下兴亡为己任”？真的有必要天天管吗？有些A可以退到C或者R，甚至I吗？

6.备案公布，并付诸执行。

建立共识RACI矩阵责任图，并计算出执行责任清单的开始时间。将向所有参与者和相关支持部门分发一份副本，并公布信息，以确认他们知道此事。

7.后续密集跟踪

在后续会议中继续沟通并强化RACI的责任图和责任感。确保ARCI关系的正常运作，并鼓励参与者遵守他们的角色。如有必要，检查流程中的角色和职责，并重新构建职责图。