李由的蛋黄派开始流行，所以有人模仿并在大理花园制作了同样的蛋黄派。

乐薯片火了，于是有人模仿，做了凯比克薯片。

王老吉开拓凉茶市场，一年赚几十亿，于是马上有人模仿合正凉茶。

红牛能量饮料被带进中国，于是有人模仿胡。

由于快消品行业门槛不高，互相模仿的情况并不少见，但你可能不知道，上面说的这些“山寨”产品都出自同一家公司，他就是食品界的山寨大王3354达利食品。

在中国的食品饮料行业，康师傅和统一占据了大部分市场。不过有意思的是，这两家公司的营业收入都高于达利，但达利的净利润却是康师傅和统一的两倍多。

一家很少创新、专注模仿的公司，是如何做到年盈利38亿元的？

达利这个不为人知的隐形富豪背后隐藏着怎样的商业秘密？

低价策略

1998年，一家韩国公司——好丽友首次在中国推出蛋黄派。

当时这个产品在市场上非常惊艳。以前吃曲奇的中国人喜欢这种蛋黄馅的软质感。

于是短短几年，蛋黄派风靡全国。达利公司看到了李由蛋黄派的巨大成功。

2002年，一直做传统饼干产品的大理推出了著名的大理花园蛋黄派。

从外观到包装都是模仿霍利优的蛋黄派，价格却只有霍利优的三分之一。

蛋派的成功让创始人许发现了财富密码，从此开始了达利食品的山寨之路一发不可收拾。

单纯靠模仿和抄袭那些明星产品是没有办法有竞争力的，所以达利选择了一条不同的路。

模仿其他产品时，质量只有七八成，但也不算太差，价格却只有对方的三分之一。

就像大理花园的蛋黄派，吃起来很硬。虽然没有好丽友的好吃，但是好丽友一袋要2块，而大理花园一袋只要7、8毛。

Bike的薯片没有快感好吃，但是价格只有别人的一半。青少年消费能力不高，自行车肯定更有吸引力。

一罐250ml的红牛需要6元，这在饮料中本来就很贵，而一瓶380ml的乐虎只要4元。对于经常需要提神醒脑、注重经济效益的卡车司机来说，自然选择乐虎，因为它更便宜。

毕竟富人永远是少数，穷人才是全世界的大多数。

达利把目光瞄准了消费能力不高的三四线城市的群体，这个群体在中国永远是大多数。

坚守山寨新品策略

达利一直坚定地奉行“拿来主义”，新产品往往是选择技术成熟、市场销量好的品类，并逐渐被消费者接受。

说专业点，叫“只做经过市场验证的产品”。

说白了就是“凡是卖得好的，就模仿”。

通过这种方式，达利在新产品的研发和推出方面获得了非常成熟的经验。引入经过市场验证的产品，开发新产品的成本更低，周期更短，也大大降低了达利的试错成本。

这样一来，达利的大部分产品可能不是细分市场的第一，但基本上可以做到前三。

达利虽然生产多种产品，但并不是所有产品都取名“达利”，而是采取不同产品取不同名字的多品牌方式。

正因为如此，当我们把达利花园、凯比克、乐虎和郑起放在一起时，很难想到它们都是同一家公司。

这样有什么好处？

为每种产品取一个不同的名字可以避免消费者的刻板印象，因为达利是以饼干制造商起家的。如果它的薯片、凉茶、能量饮料都叫达利，会迷惑消费者，让他们觉得达利什么都做。

其次，食品行业，尤其是足够大的食品企业，最怕的就是食品安全。

20岁时，达利的软面包因为菌落总数超标，出现了品牌危机。

如果所有产品都叫达利，那么一个产品的任何问题都会牵连到其他产品，从而导致严重的信任危机。

但达利采取的这种多品牌策略，可以切断不同产品之间的联系，不会一荣俱荣一损俱损。

但是任何人都可以做简单的模仿。为什么达利的产品如此成功？

首先，因为其强大的生产和研发能力；d能力，虽然产品口味和质量不是最好的，但明显优于低端小厂，价格却低于明星。

达利为三四线城市低收入的消费者提供了一个高性价比的选择。

其次，是因为达利的渠道控制能力非常强。

占据超市的货架

对于达利这种标准化、产业化的包装休闲零食来说，渠道的强弱是竞争中的胜负关键。

为什么这么说？

简单来说，消费者在超市货架上看到你的产品越频繁，购买的概率就越大。

大理在全国有4000多家经销商，覆盖所有省市和大部分县。

因为达利产品种类多，在渠道分销上有很强的优势。

比如你是经销商，想买一些蛋糕、饼干、薯片、凉茶等。而且达利家族涵盖了很多品类，省去了对接多个销售团队的麻烦。

同时，达利留给经销商的利润空间也比较大。有资料显示，达利给经销商的出厂价与零售价之比是50，高于其他厂家。

就这样，达利占领了超市里有限的货架。

所以，纵观达利食品的发展，或许其模仿策略并不光彩，但在产品定位、渠道渗透、品牌管理等方面却非常精准有效。

更重要的是，作为中国企业，达利确实改写了部分产品只有进口品牌的格局。毕竟不是每个人都能买得起两块钱一小袋的蛋黄派和六块钱一罐的红牛，大理给了这些人一个更实惠的选择。

很多时候，我们只看到了模仿的表象，却忽略了从生产到销售的每一个环节的精准把握。