文徵明(奥美董事长；马瑟大中华区) 01组织策略：整合构建最优架构公司逐渐发展壮大后，会遇到制度、流程、职责、审批等整合和组织架构构建的问题。如果你是主管，每天花10个小时以上在这些事情上，说明你的组织和整合有问题。 当奥美公司。Mather成立于中国台湾省，当时我认识大约80个人，并且会叫他们的名字。每天下午5点以后，没有会议的时候，我可以拿一瓶喜力，拜访公司，打个招呼，检查重要客户和提案的进展，有什么问题，团队之间有什么冲突。 你可以通过参观了解这家公司的一切。 奥美创始人大卫奥格威；马瑟说，“找到员工的位置，找到他们。不要把他们叫到你的办公室。”这对我影响很大。我觉得一个主管(或者总经理)直接管理的人最好不超过100人(最好是80人)。如果超过，就应该授权给另一个人，逐渐分成两队。 团队不断分化后，会出现整合问题，于是会出现横向整合结构，从而形成矩阵结构。IBM前董事长郭士纳说，“矩阵”是人类智慧所能产生的最理想的组织结构。奥美& amp马瑟一直生活在“矩阵”结构中，大多数人至少要面对两份报告。 评价和纪律，鸡肋？对公司纪律的评价是每隔一段时间就会回来的话题。 其实这两个话题都很重要，直接关系到每个人。 绩效考核涉及到员工是否升职加薪。 纪律包括日常作息。 自从奥美& amp马瑟进入中国，还没有打卡系统。我们信奉自律自爱，同时尊重每个人的日常生活和家庭情况，所以我们一直拒绝制度化的管理。 自由来自于这个行业需要的“创造力”。你可以在厕所里想出一个好的计划，或者在做梦或者去看电影的时候刺激你的思维。但是有一个铁的规则。你必须总是让人们找到它。你必须准时参加会议，准时交货，同时把好东西交出来。 自由是一种价值观，因为我们相信放松可以产生不同的解决方案。 如果有人想利用这个原理来逃避责任，主管一定要清楚地知道，经过几次劝说，他还是不改，然后一定要叫他离开，以免劣币驱逐良币。 03关键少数：核心团队每个公司，无论大小，都会有一个核心团队来保证公司的运营和发展。 CEO拯救公司的英雄时代已经过去，通用电气的杰克韦尔奇可能是最后一个。经常见到分公司的核心团队成员，基本判断公司的文化和管理能力。 其他的 有人问：“正确的比例是多少？”我回答：“我也不知道。但这个比例反映了你的商业战略，你自己和你在核心团队中的角色，或者你在整个公司中的角色。” 一般一个公司的核心团队在6人左右，大一点的公司可能10~12人。有人研究过，一个人直接领导一个团队成员的上限是12人。每个人的时间都是有限的。管理者至少一半时间要面对客户和外部竞争，另一半时间要面对内部的改进和人的事情。这是一个健康的操作。 核心团队是一个非常紧密的群体，大多数会议都是非正式的，但正式的、有节奏的会议(即会议)是必要的，讨论公司战略的执行、重要的变化、客户运营、财务状况等。确保公司向前发展。 它与正式和非正式会议或闲聊一样重要。正式团队和非正式或自然群体同样重要。非正式的或自然形成的群体往往是赢得舆论的最佳途径，管理层应该关注和了解这些群体。 随着公司越做越大，你会遇到选择“管理”还是“专业”的困境。 广告行业依靠顶尖的专业人士提出顶尖的解决方案，帮助客户强化品牌，实现销售。有足够多的专业人士足够优秀，可以成就一家优秀的公司，但优秀的专业人士不一定是优秀的管理者，一些优秀的专业人士对管理的世俗事务毫无兴趣。 成为经理或主管后，个人职位越高，工资越高，责任越大。专业人士只负责少数客户，不可能量产。从常规的角度来看，似乎管理才是正道。 但是广告行业一定要记住，要避免陷入上述误区。 好的管理者可以吸引好的专业人士加入，给他们一个好的环境去制定好的计划，给他们创造一个自由发挥的环境。 顶尖的专业人士渴望与顶尖的人合作共事，竞争在所难免，但同时也在互相学习。 很重要的一点是，专业人士的工资可以高于管理人员，这可以体现顶级专业人士的礼遇。 可能大家都认同“宽容”在管理中是必要的，是为了容纳不同的意见，不同的观点或者不同的性格。 我觉得团队里经常有一两个人和你意见相左是件好事。试图倾听他们的想法，讨论他们并达成共识并不容易，但要尽力而为。 但作为管理者，你也必须知道自己的底线，让团队知道。我在奥美的30年里。马瑟的职业生涯，我看到过很多有才华的人因为不能被包容或者互相包容而离开，这是一个很大的遗憾。 我们要看人的长处，然后在团队建设中用长处弥补短处。 对我来说，在《越级报告》中表现出宽容，才是真正的宽容。 奥美& amp马瑟有一个很好的系统。员工遇到问题，无法和主管沟通时，可以去HR(人力资源)咨询，然后HR会和主管沟通，尽量避免敏感。该系统已在奥美公司投入运行。经多年使用，效果良好。(很多西方公司也开始在HR部门成立有心理咨询师参与的专业小组，协助内部沟通。) 越级报道往往被误认为政治意图，甚至被扣上告密者的帽子，这是不对的。在奥美公司。马瑟，越级汇报是允许的，也是鼓励的，但有一个重要的前提，你的问题会完整地传达给你的直属上司，以便共同寻求解决方案。 在广告行业，一年保持20%左右的流失率是健康的。如果这20%的流动大部分是自然流失，包括被挖走，不喜欢主管，去了其他行业或者受不了我们的氛围，那就是正常流动。 当然，超过20个甚至达到40个就不正常了，说明公司的经营出现了问题，可能涉及到“辞退员工”，而辞退员工关系到“我们到底需要什么样的人才”和公司的价值观。 请人离职是一件很麻烦的事情，一个负责任的主管会自己去面对，不需要任何人力。但是你一定要确定你给了他提升的机会和时间，但是结果并不好，所以辞退对他和公司都有好处。你一定要诚实，他会找到更合适的工作。在这里没有太大意义，我也不想让他在这里浪费时间。 另外，在经营公司的时候，由于大环境或者大客户的变化，有时需要降低人员成本。这个时候就要由高层人员(成本更高)去思考谁需要离开，留下合适的人。 我认为诚实和公开是这个问题的关键。 “办公室恋情”是个有趣又麻烦的问题。 广告行业，工作时间长，找对象难(只是为了比较，或者懒人用)；同时，我们的工作性质要求密切和深入的沟通。下班后，我们经常叫上朋友去酒吧喝酒或者去卡拉ok放松一下。 在中国台湾省的时候，我还年轻。遇到竞技演示的时候，我经常和同事加班到凌晨两三点，然后在舞厅跳得满头大汗，一直到凌晨四五点，然后回家洗个澡，穿上西装，早上九点在客户指定的地方做提案。 这种工作模式和生活方式经常发生。很明显，时间长了，男女同事也就趋于成熟了。因此，奥美公司。马瑟有许多夫妇。有人统计过，数据高于其他公司的平均水平。 早期，奥美的创始人奥美；马瑟，曾经想杜绝这种现象，避免管理上的麻烦，并制定了一个原则，即"奥美后；马瑟夫妇结婚，其中一方必须辞职”。但是，实施了一段时间后，我发现年轻人可以住在一起，不一定非要结婚，于是我放弃了这个原则。 我认为有必要规定一些原则，比如：避免同组，避免上下级关系。如果以上情况无法避免，那么双方一定要自觉，因为你再怎么公正，其他同事也不会完全相信，尤其是涉及到升职加薪的时候，就更难处理了。这是一种不可避免的负担，也可以说是一种代价。 我一直认为，高级职员应该耐心地与我们的客户见面，好好谈一谈，不管他们的规模、是否合适，不管他们是通过网络、电话甚至直接来到我们公司。如果不合适，真诚的告诉我们。 好的创意首先要解决客户的问题，然后在行业内引起反响。小范围在客户所在行业引起关注，大范围在整个营销圈和社会引起反响。如果你能不断产生好的想法，顾客就会来找你。 我们这个行业每天都有案例。如何积累案例很重要，不管成功还是失败，不管客户通过与否，都要积累起来形成档案，让全公司所有人都能很方便的找到相关信息。积累案例，可能会减少重复提案的数量。“重复提案”如果能改进，不仅能提高效率，节约成本，还能大大提高士气，呈现给客户的东西也会越来越好。很少有顾客知道这把钥匙。 奥美一直强调培训。马瑟，也是业内最受赞赏的。在奥美，培训几乎是神圣的。Mather，讲师和学员都必须全力以赴。 培训是强制性的，没有理由缺席，客户的事情也不能成为理由。同时，培训强调学以致用，学到的东西马上应用到实际工作中。 奥美& ampMather是一个倾向于研究的组织。 亚太区的Ian Strachan曾经整理过奥美开发的所有思维工具。马瑟和发现大约有150套。思维工具对一个组织来说非常重要。大家使用相同的工作语言，会方便沟通，不仅是内部工作，还有对客户的解释。 随着环境的变化，产生了大量的信息，技术变革的速度加快，标准化的训练太慢。所以一定要让团队有自我吸收和学习的能力和渠道。 当然，正规的训练还是有必要的。共同的方法论、对创造力的态度、对人的看法、团队合作、公司愿景以及与集团文化相关的问题，仍然应该通过强制性的、标准化的培训来实现。 我们的行业靠人，靠对的人去做，才能走下去。 学习如何融入奥美是你的能力或责任。新员工职业生涯的前半段。经过认可，奥美& amp马瑟有责任帮助你成长(当然你还是有自己的责任)。等你越来越好的时候，公司会想办法给你清场，让你继续玩下去。 给合适的人发挥的空间和资源。当然最重要的是给你合适的人，组建你的团队。这是另一个大项目。做对了，就决定了你成长与否，决定了公司能否持续成长。 一级、二级主管的稳定，保证了文化的传承，可靠的运营质量，可持续的培训。 让高级人员继续高效工作。当人和问题逐渐理清，逐渐达成共识，文化就会逐渐成型。