很多产品经理和运营人员都会碰到一个词，就是竞品。也就是我们常说的竞争对手。有了竞争对手，我们的企业不仅可以有竞争目标，还可以把我们的企业做大做强。分析竞争对手，重要的是要有竞争思维。竞争思维小到制定个人发展规划，大到制定企业战略规划。必须有一套标准的动作，就是做什么，谁做，怎么做。 精品概念最早的成功案例是富士施乐，施乐通过与当时的日本企业不断对标，在复印机市场成功冲击日本佳能。施乐公司成功后，这种方法在许多美国大公司中流行起来。 竞争思维小到制定个人发展规划，大到制定企业战略规划。必须有一套标准的动作，就是做什么，谁做，怎么做。 强制性竞争分析任务的错误出发点只会适得其反。如果你带着目的和独到的眼光去做竞争分析，结果是有意义的。在这一点上，我想告诉你一组竞争的案例，并向你展示你所寻求的价值和最终的结果。 案例ABC，万科的成长历程，一路标杆。 万科最早的学习标杆是日本索尼公司。万科选择向索尼学习纯属偶然，因为当时是索尼的产品代理。在王石的第一本回忆录《道路与梦想》中，是这样写的：万科向索尼展示了自己“不仅能够维修索尼设备，还能胜任松下、JVC、飞利浦的品牌维修服务”；而且万科自己也觉得，对索尼更有吸引力的是，索尼不需要支付索尼在深圳的维修站的运营费用，索尼只需要有偿提供维修配件。 没想到，索尼的回复完全出乎万科的意料。王石的回忆录中写道：“他们严重质疑我们的维修能力。维护各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供专业化服务。得不到专业化的服务对客户来说会是损失，这是索尼售后服务理念所不允许的。 当你有了一个明确的目标，下一步就是把重点放在你反对的人身上。在企业竞争战略分析领域，最著名的战略分析工具是波特的五力分析模型，它可以有效地分析客户的竞争环境。五种力量相互作用，共同影响企业。 这五种力量分别指同行业现有竞争者的竞争力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力和采购商的议价能力。我们可能对自己的直接竞争对手关注很多，却不知道竞品无处不在。 其实竞品分析决定了我们的营销策略，推广渠道，受众定位，投放思路，这是非常重要的一步。如果我们简单粗暴地把自己定位为“同行”，那么我们的营销永远是中庸的。 首先，我们需要回到问题的原点。企业为什么要做竞争力分析？企业做竞争分析是为了从竞争对手那里抢用户。为什么要做竞争分析？是因为用户，用户是关键。 用户觉得我们是什么，我们属于哪个品类，就要在这个范围内寻找自己的竞品。之后就谈不上抢用户了。将粗糙的竞品定义为“同行”是我们自己的分类，而不是用户的认知。所以说到竞品分析，我们要做的第一步就是从用户的角度重新定义竞品的分类。 如果你做了你认为对的事情，你和谁在一起是对的，那么接下来的问题可能是如何做对。收集和分析是这个环节的主要任务。 一些常规的权威信息来源主要是可信的第三方咨询或报告公司，如艾瑞咨询、Talkingdata、IDC、麦肯锡、易观智库、企鹅智库、CNNIC、百度指数、友盟数据、App Annie等。 对于行业协会和企业来说，官网也是不错的选择。一般都是行业自律组织。很多行业协会都会定期在网站上发布行业活动、重大新闻、大型会议、科技进步、行业数据等。虽然可能有水分，但相对直观，定量。很多官网会详细介绍最好的产品，甚至提供完整的产品手册(新手使用说明、常见问题、技术文档等。).可以和自己的产品对比，快速找出优劣。 还有很多小伙伴对于成熟产品是否应该是竞品的疑问。在我们谈论这个之前，我们需要了解更多关于产品生命周期的知识。发展主要有四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。在品类的不同发展时期，用户对品类的认知不同，相应地，竞品选择策略也不同。 你产品的周期决定了你的竞争策略。竞技思维没那么简单，但绝对值得学习，并在日常工作中融入一套思维模式。竞争思维值得拥有。